如何进行人才供应链建设.docx
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如何进行人才供应链建设
★讲师简介
周良文
☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。
具有15年欧美跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验,成功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。
服务过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、安特科技、联众钢铁、长青集团等。
★课程对象
——谁需要学习本课程
★董事长、总经理
★人力资源总监、经理及主管
★人力资源部专业人员
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1．了解企业对人才的认知及规划
2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系
3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法
4．掌握使用好人才的技巧
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲市场竞争下的人才之战
1.前言
2.人才的供应链建设概论
3.市场高端人才的全球化
第二讲企业的远景和目标战略
1.珠三角地区技工慌的反思
2.湘华美容美发店的启示
3.企业的远景和使命
第三讲企业人力资源战略
1.通往企业业绩的路径
2.企业的目标与分解
3.企业人才盘点
第四讲企业对人才的认知和规划
1.如何定义人才
2.如何规划人才
第五讲岗位分析与描述
1.岗位分析与描述的概述
2.岗位分析与描述的范本
第六讲如何甄选人才（上）
1.内部的选人渠道
2.外部的选人渠道
3.面试和测评方法
第七讲如何甄选人才（中）
1.提问的种类及举例
2.工作表现及能力的行为规范
第八讲如何甄选人才（下）
1.标准的面试结构
2.构建核心的人才
第九讲如何使用好人才（上）
1.人才的优化使用原则
2.公正的考核评估机制
3.善于发挥每人的优势
第十讲如何使用好人才（下）
1.高效激励和奖惩机制
2.储备人才的继任计划
第十一讲如何贮备人才（上）
1.行动学习法
2.通过培训储备人才
3.如何拟定培训计划
第十二讲如何贮备人才（下）
1.培训的效果评估
2.个人的发展计划
3.重点人才的培养
4.做好业务持续发展预案
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆21世纪什么最贵？
人才！
随着全球经济一体化进程的进一步加剧，人才的跨区，乃至跨国流动势成必然，如何建设好企业的人才供应链就显得越来越重要，选拔一代、使用一代、储存一代、培养一代，方能支撑企业的持续性发展。
本课程中周老师将与大家分享其15年来对欧美跨国公司在中国合资企业的人力资源管理实践，解读现代企业的人才规划和人才战略，传授甄选和贮备人才的技巧，对于企业中高层管理人员、人力资源部经理及专业人员都有很高的借鉴价值。
第一讲市场竞争下的人才之战
21世纪是一个人才竞争日益激烈的时代，人才就是企业能够基业常青的基石，智力资本就是企业的核心竞争力，要想在激烈的市场竞争中求得发展壮大，企业必须重视人才供应链体系的建立。
管理大师德鲁克说过，管理不在于知而在于行，在于将管理理论应用于实践。
人力资源管理作为管理学科的一支，也需要理论和实际的结合。
在管理学的术语里，供应链管理一般指的是对物的管理，是指从原材料的采购、产品生产、质检，到最终将成品交付客户整个过程的协调与管理。
同样，在人力资源的管理过程中，需要从人员的招聘、配置、发展、绩效评估等方面入手，最终落实到岗位和组织的发展上。
也就是说，对人才的管理也存在一个以人为核心的管理阶段，并由此构成企业的人才供应链建设体系。
从“神六”概论人才供应链的建设
“神舟六号”飞船的成功发射标志着我国载人航天事业进入了一个新的阶段，极大地鼓舞了全国人民。
如果从管理学的角度来剖析神六现象，会给我们很多的启示。
在这个浩大的工程里面，包含了系统工程、管理激励等多方面的知识，同时也是各个部门密切配合、前台幕后协同努力的结果。
在这个工程的完成过程中，充分体现了人才供应链建设的完备。
主要表现在：
1.人才选拔
据报道，神六的飞行员是在成百上千的战斗机飞行员中精挑细选出来的。
最终，12名飞行员进入载人航天飞行的人才梯队，围绕这个团队的是来自祖国各地最顶尖的航空航天专家、心理医师，以及各种顶级的硬件和软件设施。
最终能够代表整个团队实现飞天梦想的人选，是经过层层筛选决定的。
2.人才培养
对于进入人才梯队的飞行员，国家给予了全方位的培养，使其达到航天飞行的要求。
3.人才使用
在最终人选的确定上，并没有事先的指定，而是在培养的过程中不断地优胜劣汰，直至最后时刻才公布最终人选，同时，将剩余人员依次组成后备力量，以备不时之需。
4.人才储备
人才的储备主要是用来应对突发情况，能够随时顶替，保证航天飞行的顺利进行。
在企业中培养人才，就和“神六”工程类似，从选拔、培养到使用、储备，需要有一个完成的链条。
即使大到一个国家，整个人才的供应链建设也是相似的，要从幼儿园、小学抓起，注重科学教育和素质教育。
正如小平同志所说，教育要从娃娃抓起。
而后，再从初中、高中直至大学甚至更高的学历进行深造，在进入工作岗位后又会有新的培训和职业规划，从而学以致用，充分发挥自身价值。
【自检1-1】
不定向选择
下面对企业的人才供应链建设描述正确的是（）
A人力资源管理理论与实践的结合是企业进行人才供应链建设的理论基础
B人才供应链建设就是利用供应链理论来制定企业的人力资源战略。
C人才供应链建设的内容包括人才选拔、培养、使用和储备。
D人才供应链的建设为企业提供完善的人力资源解决方案
见参考答案1-1
市场竞争条件下的人才之战（上）
中国加入WTO后，加快了融入全球经济一体化的进程，我国作为一个市场巨大的发展中国家，已逐步成为全球经济的焦点，整个市场竞争日益激烈，对于人才的争夺也更加白热化。
虽说中国的十三亿人口创造了很大的内需市场，对外部经济的依赖程度不太高，但是我们的企业也不能丧失危机感，正如那个有名的青蛙实验告诉我们，放入冷水的青蛙在舒适中失去了应急能力，待到水被逐渐加热，感觉不妙时，早已失去了逃生能力。
所以，对于中国的企业而言，在外来竞争还没有造成很大冲击的情况下，就应当尽早着手应对。
应当注意以下几个方面：
1.高端人才全球化
世界著名的咨询公司麦肯锡公司在对中国人才的研究报告中指出，中国现在的高校培养的大学生只有百分之十属于国际化人才。
这是一种很可怕的现象，在中国经济日益融入世界的今天，国际化人才成为企业发展的原动力，国际化人才的紧缺将会成为制约中国企业在国际竞争中取得优势的瓶颈因素。
经济与世界接轨，首先就要求有大量符合国际标准的人才，未来市场的竞争就是人才的竞争。
麦肯锡的报告给我们的启示是，在人才选拔的前端还需要有充足的国际化人才的供应。
【案例】
在当前的国际人才竞争中，一种掠夺式的人才争夺战愈演愈烈，很多大的跨国公司依靠猎头公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和发展空间加以诱惑，从而以不正当的竞争方式获得人才，尤其是在工程量大，急需补充人才的时期。
其实，这完全是一种短视的人才策略，既没有考虑到公司的长远发展，也没有考虑人才的培养、储备和未来的职业发展，这种非常规的人才掠夺将会给中国的企业带来很大的冲击，可能会导致人才的大量外流。
这是值得反省的，市场经济条件下，国际化的人才会进一步变得全球化，人才的流动区域不只是在国内，还可能在国外，这就需要企业要做好人才的长远职业规划，同时要有人才的储备，特别是对于重要部门的核心岗位，要制订详尽的继任计划。
第二讲企业的远景和目标战略
市场竞争条件下的人才之战（下）
2.珠三角地区的“技工荒”现象
所谓“技工荒”，指的是自2004年底以来，在珠三角地区持续出现的技术工人紧缺的现象，甚至一般的工人也难以招聘到。
区域经济与人才争夺
改革开放以来，许多跨国大公司看中了广东省丰富的劳动力资源和良好的投资软环境而纷纷落户，和国际经济的这种接轨直接推动了广东经济的高速发展。
正是基于这样的基础，广东提出要打造“世界制造业中心”，提升整体竞争力。
随着珠三角渐渐成为亚洲制造业的中心，广东第二产业比重已超过第三产业，制造业尤其是机械加工业的快速发展对工人素质要求越来越高，“技工荒”正是产生于这样的背景。
主要的原因是由于苏州等地的崛起，在当地政府的扶持下，该地区先后出现了大批的电子制造业，如昆山德国工业园等。
在这些工业园内，工人的薪金基本都在每月一千元左右，远高于珠三角地区的六百元月薪，这就出现了大量的“孔雀北飞”现象。
长三角地区的工业园区吸引了来自于全国各地的技工，从而造成整个珠三角的“技工荒”。
这种人才流动层次的降低和流动频率的加快，反映了中国的区域经济体已加入到人才的争夺中。
从“中国制造”到“中国创造”
珠三角的技工荒引起了我们的反思。
中国之所以表现出成为世界工厂的趋势，主要在于低廉的人力成本、运营成本和自身技术的落后，只能进行产品的加工制造，这根本就不能成为参与世界经济的核心竞争力，这种丰富的劳动力从事的多是科技含量低的生产任务。
要想改变这种局面，使中国制造变为中国创造，就需要增加产品的科技含量，通过自主研发，提高产品的附加值，这也会成为将来中国的市场导向。
在这种环境下，企业的发展就需要大量的高素质人才作为基础。
3.“湘华”美容美发店扩张的启示
在上世纪八九十年代，下海和打工成为当时的热门词汇，在众多的打工仔和打工妹中，有这么一位不起眼的小伙子，凭着会理发的一技之长南下广州去打工。
当他到了广州后，才发现在这个充满金钱诱惑的地方很难找到一份自己满意的工作。
后来，在一位亲戚的劝说和资助下，他毅然决然地投入到自己擅长的理发行业，从最初的学徒做起，经过多年的发展，现在成为了拥有五家分店的“湘华”美容美发店的老板。
在他的发展历程中，有两件事情值得称道，首先就是在亲戚的资助下进行了美容美发的再培训和学习，然后从学徒做起，让自己的技艺日臻完善；其次就是在拥有了自己的美容美发店后，很注重培养下属，制定了周详的在岗学习和培训体系，先后培养了五位员工成为他的分店老板，这五家店由他出资，然后选择培养好的员工入股参与分店管理。
每一家分店都与总店保持一致的技术和装潢风格，都取得了很好的经营业绩。
这位曾经的打工仔总结多年来的经验，最感叹的一点就是人才的难得。
他认为，美容美发店不在于你装潢的多么华丽漂亮，顾客在意的是你的服务是否到位，能否让他感觉到人文关怀；另外看重的是技术是否过硬，不仅要有拔尖的技术人才，还要有完善的技术培养体系，不能因为人员的流动将技术也带走了。
不能单靠高工资去留人，而应当通过建立一条事业链拴住核心员工，让其与企业同呼吸，共命运，这样的企业才能不断地发展壮大。
“湘华”美容美发店的发展经历告诉我们，人才的管理，重在打造一条完善的人才供应链，只有这样，才能保证企业在发展壮大的过程中不至于夭折。
归根到底企业的发展离不开人才。
人才供应链的建设包含了人才的选拔、训练、使用和储备等阶段。
对于企业而言，储备、建立人才供应链的目的就是要实现企业的远景和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。
从“神六”现象我们可以看出，这是一项具有很强的使命和远景的工程，不仅要将嫦娥奔月的神话变为现实，而且也是整个国家和民族的一次腾飞。
“神六”现象告诉我们，在人才供应链的建设中，应该具备三个阶段：
树立远景和目标；制定阶段目标；配备人力资源的策略。
在企业的人才供应链建设中，同样需要经过这样几个阶段。
企业远景和使命（上）
在市场经济中，企业的生存目的就是为了赚取更多的利润，但是企业的远景和使命，确实是无法用钱去衡量的。
任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来远景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。
企业远景对于企业经营的重要性尤显突出。
企业若迷失其远景，那么其生存的目的与生存手段就会混淆起来。
新世纪的企业管理者用什么来凝聚员工的精神呢？
答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。
在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。
如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等。
1.基业常青的内容
基业常青是所有企业梦寐以求的目标，詹姆斯·柯林斯在其《基业常青》一书里面给我们揭示了其中的奥秘，如下图所示：
图2-1基业常青的内容
【图解】
在这个由三个圆组成的三角体系中，核心理念是企业要实现的远景；核心价值是企业长盛不衰的根本信条；而目的是企业在赚钱以外存在的根本原因，仍然是对企业远景和使命的追求。
企业的发展不在于你的短跑能力有多强，而在于你面对纷繁复杂的市场环境的耐力，既要走得快还要走得稳。
这就需要有一个针对企业目的的长远计划，在这里，人才是伴随着企业能走多久的关键，所有的人才供应链建设，都是基于企业的核心理念和核心价值观。
第三讲企业人力资源战略
企业远景和使命（下）
2.通往企业业绩的路径
美国著名的咨询公司盖洛普公司在总结了公司经营业绩的路径后，给出了如下的建议：
对于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的实际利润能够增长，也就是公司是能够可持续发展的。
要忠实的客户。
公司要可持续的发展，要看有没有忠实地顾客，也就是老顾客有多少。
而顾客的忠实又取决于敬业的员工，这些员工可称为公司的敬业的窗口员工。
也就是说，同客户打交道的员工很关键，作为接触客户的终端，他的敬业与否会直接影响到顾客的忠诚度。
例如：
顾客是否重复到一个餐馆就餐，不是取决于老板，他可能压根儿就不知道老板是谁，他所接触的只是为他服务的服务员，如果员工的服务很到位，给顾客留下好的印象，那么他就极有可能再次光顾。
对于这种窗口员工而言，执业是能力，敬业是心态。
这种敬业的态度取决于直线经理。
所谓直线经理，就是指员工的顶头上司，员工的上司可能是部门的经理，也可能是班组的组长，或者办公室的主任。
顶头上司是否优秀就决定了下属是否敬业。
员工如果不够敬业，那么问题一定出在直线经理身上。
直线经理怎样才能变得优秀呢？
应该从两方面入手：
①因才适用，要能够把员工安排到适合发挥他优势的岗位上。
心理学的研究表明，人在作他最擅长的事情的时候是最得意的，也会发挥他的最大潜能。
②能够发现员工的优势，俗话说得好，“寸有所长，尺有所短”，每个人都有他的长处，发现员工的优势，安排到合适的岗位，员工在对待客户的时候就乐意去表现自己最好的一面，自然会十分敬业。
决定企业命运的不是那些账面上的财务数据，而是那些支撑企业赢得业绩的员工，这些财务数据的实现依靠的就是员工的敬业和奉献。
3.企业的目标及分解
在企业远景和使命的框架下，才会有企业细化的目标。
千斤重担人人挑，每位员工都应该肩负企业的发展。
对于企业而言，除了制订长远发展目标外，企业还应制定短期的发展目标，将长远目标细化为五年计划，再将五年计划分解为每一年的目标，最后制定具体的季度任务。
而对于具体的部门和个人就应当制定具体的月计划和指标。
这样就形成了一套切实可行的目标体系，也利于检视目标的执行情况和调整目标。
【自检2-1】
阅读下面这句话，试分析其反映的问题。
企业目标体系建立和企业人力资源关系不大。
反映的问题____________________________________
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见参考答案2-1
企业的人力资源战略
企业的人力资源战略是企业整个发展战略的具体体现之一，如果企业实行的是扩张战略，人力资源部门就应当制定相应的人才战略，要以扩张的人力资源配备和培养体系相配合。
如果员工的学历层次分布和素质已经不能满足企业发展的需要，就需要调整人才的结构，注重员工的素质培养。
【案例】
如果说某企业的短期发展战略是提高员工的劳动生产率，将人均产值在现有基础上翻一番，这样的话，人力资源的策略就应该改变，可以从业务流程、组织结构等方面进行完善；如果是管理层级过多，可以尝试组织机构的扁平化，这就需要进行组织的流程再造来完成。
另外，一个完善的人力资源战略，应当有相应的支撑体系。
比如信息系统，以前很多的手工操作是否可以通过一次性的投资，实施ERP，共享资源信息，疏通管理渠道，从而减少人力，提高效率。
除了这些常见的人力资源调整策略以外，还可以将企业非核心的业务实行外包，从而降低企业的人力成本和运营成本，并且外包不仅能在一定程度上降低企业的经营风险，还能够提高企业应对市场竞争的灵活性和竞争力。
企业的一些边缘业务，例如卫生、保安等工作可以作为首选的外包业务，一些紧急的生产任务也可以外包给有一定信誉和实力的厂家，这样就会极大地增强企业的市场应变能力。
对于一些事业性的业务，有些进入壁垒或成本太高的话，也可以外包给专业的公司去做，例如人才的招聘工作，就可以长期外包给口碑好的猎头公司、大的人才管理机构或者各种媒体等。
通过业务的外包方式可以给人力资源部门提供更大的人才调整空间，更利于企业打造核心竞争力，构建核心人才供应链体系。
其实，在人力资源战略的调整过程中，一般考虑的就是效率和成本两个因素，当然，这种战略的制定范围还包括人力资源的继任计划、人才梯队的建设等人才供应链相关体系的内容。
岗位资质档案
对于每个固定的岗位而言，都有一定的资质要求，只有达到这种资质才能够胜任。
人才盘点就是基于企业的业务策略，根据现有的人才分布情况，进行内部盘点，然后再确定新的人力资源策略。
具体是内部培养，还是外部引进，怎样建立企业的人才供应链，要根据人才的盘点情况而定。
1.岗位资质内容
不同的岗位对人才资质的需求会有不同，基本包括以下内容：
性别；
学历；
年龄；
岗位的人员结构；
人均产值率；
接受培训的经历。
通过对现有人才的盘点，就可以知道企业到底需要哪种人才。
2.资质模型
资质模型就是岗位的资质档案，指的是企业对人才能力的具体分析和定级。
目前中国的企业在这一方面做得还不够，主要还是借鉴国外的经验和做法。
主要包括以下几方面的能力；
分析能力
分析能力是指能够收集相关的信息，注意不同信息内在的因果关系，并能找出解决实际问题的方法和能力。
可以分为四个层次，具体见下表：
表3-1分析能力表
层次
层次要求说明
目标行为
1
看出基本关系：
根据以往的经验，能够发现工作中所存在的、较直观的问题，并作出直接的因果关系分析（A导致B），并找出可能的解决方法。
对信息进行比较、验证及分类,从而确定改进的方法。
根据以往经验，发现事情之间或不同情况之间的相互联系。
在多种显而易见的渠道中收集信息，从中找出原因。
辨别事物之间可能存在的因果关系。
2
看出多层关系：
透过直观的现象和经过较深层次的分析，找出问题的根源，分析问题的各个不同方面，并找出可能的解决方法。
通过不同的渠道，对信息进行优化、链接及处理。
当调查问题时，能发现事物发展的趋势和矛盾。
坚持不懈而有技巧地深入探查，抽丝剥茧以获得事实和资料。
广泛地收集更多的信息，确保不遗漏任何相关的数据。
3
分析多层关系的问题：
分析由多个有内在因素引起的问题，必要时，在较长的一段时间里收集相关信息，采用复杂的概念或方法找出可能的解决方法。
对多种信息进行吸收，深入探查及提出质疑。
从长期收集的复杂数据中分析出问题的要害。
运用正确的分析方法来解决多层问题。
充分利用长期收集的繁杂信息。
4
分析含糊的问题：
在资料不完整，遗失或含糊不清的情况下，能够分析出多层关系的复杂问题。
必要时，透过案例找出所需的信息，将不同的信息组织起来变成一个完整的画面，从中找出可能的解决方法。
能从极度复杂的信息中识别出潜在的趋势、机会和完成战略目标的障碍。
创造出一种经得起考验的模式或程序，通过使用多种变数的方法去完成可供选择项的系统比较。
将复杂或不完整的信息简单化，使含糊的事情明朗化。
【表析】
在上表中，第一层次是最低层次的分析能力，能够看出基本关系，依此类推，最高层次为第四层，指能够分析含糊问题的能力。
分析能力的要求是因职位的高低而有所不同的，对于技术员工而言重要的是要能够具备基本的业务分析能力，这更多取决于专业知识。
而从事管理工作的员工就很注重较高层次的分析能力，要能够透过纷繁的表面现象分析问题的实质。
在日常的工作中，分析能力的应用比比皆是，例如：
当你要找上司支取一笔项目费用，在进入办公室的时候，你就应当审时度势，察言观色，不能在老板心情不好的时候去提费用的事情，这就需要有很强的分析能力。
【自检3-1】
根据上表，试对自身的分析能力作评估。
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建立信任的能力
建立信任的能力就是要能够既坚持原则又获得信任并受到他人尊敬的能力。
包含四个层次，如下表所示：
表3-2建立信任的能力
层次
层次要求说明
目标行为
1
履行承诺：
工作中，坚持和执行公司制定的标准、政策和目标。
承诺要兑现，不轻率承诺。
百分之一百履行承诺。
以适当的方式跟进委托事项或任务。
执行标准和道德规范。
坚持说到做到。
2
坚持前后一致：
言行一致，公平对待和尊重他人，相互信任，坦诚并尊重个体的差异性。
言行一致。
重视个体差异并在团队和业务中加以充分利用。
每个人因能力不同而表现各异，应区别对待，而非一味强调公平。
3
逆境中坚持职业道德：
准确地传递资讯，即使是坏消息；危机时刻保持清醒，即使对事情发展有利，也不走不道德的捷径。
对于含有不道德暗示的计划书或建议，应提出质疑。
逆境中对公司的价值观充满信心并坚决贯彻。
如有必要，应公开坏消息。
公开拒绝通过不道德或对公司不利的途径而获得的短期或个人的利益。
4
培养他人的职业操守：
以身作则，先人后己起模范带头作用，把为顾客提供优质服务，为员工谋福利和为企业的成功做出贡献放在首位。
寻求系统的解决方案，而非责怪他人。
侧重点放在解决问题而不是横加责备。
当一个人行为符合道德标准时，应给予鼓励和认可。
塑造公司的核心价值观，树立榜样。
【表析】
在建立信任的资质模型中，分为四个层次。
第一层次的信任就是我们常说的履行承诺，要做到言出必行；第二层次就是坚持前后一致；第三个层次是逆境中坚持职业道德；第四个层次就是要以身作则，培养他人的职业操守。
在日常的工作中，信任问题是每个人都必须要面对的。
例如：
当管理者要为员工调资的时候，不应该先给他任何的承诺，当一切的审批工作全部办完，拿到通知函的时候，再去给员工说，这样的话，员工就会信任你，觉得你说过的话一定会做到。
而有些管理者，喜欢对员工承诺很多美好的东西，以此来激励下属努力工作。
但是当这些美丽的肥皂泡最终破灭的时候，给员工带来的失望和灰心的情绪会比那种短暂的激励持续的时间长得多，也会让下属觉得老板只会开空头支票，慢慢地下属就会对于你说的话置若罔闻。
对于企业而言，人才具有建立信任的能力是为了维系企业的“三赢政策”，盈利和发展是企业生存的重要目的，不仅股东要赢，员工要赢，最根本的是客户也要赢，就是要给客户创造价值。
所以要建立这四个层面的信任能力，就必须在这个“三赢”的框架下去寻找系统的解决方案。
当在这个层面建立起信任的关系后，就会到一个很高的层面，此
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