朗讯的GROWS文化.docx

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朗讯的GROWS文化

Lastrevisiondate:

13December2020.

朗讯的GROWS文化

朗讯的GROWS文化

　■派人出去寻找企业文化

　　朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7％增长到今天的20％，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。

”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

　　朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：

什么是朗讯公司的本首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。

公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。

于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。

到哪里去寻找这种虚无的东西呢大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司（HIGHPERFORMANCECOMPANIES），看他们如何成功他们的文化共通处是什么经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。

朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

■企业文化三步走

　　朗讯公司对自己使命的描叙是：

要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。

当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7％，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。

朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

　　朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：

第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。

朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。

人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。

第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。

“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。

”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。

”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。

第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。

现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方李剑波心里比较清楚：

“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。

我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。

”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

　　李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：

“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。

朗讯公司以前是WESTELECTRONIC公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。

朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。

朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。

”

■关心喜怒哀乐

　　"我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。

我们每个人都有发表个人意见和听取他人意见的义务。

我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。

我们积极地与同行交流思想和信息。

我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。

在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。

”

--《朗讯的价值观》

　　如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。

可能遇到的回答是：

比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了......凡此种种，基本上是一种抽象的回答。

这正反映了企业的环境特征--能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。

很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。

在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格，地毯的颜色都需要研究。

不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。

每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。

其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方面是否真正用心。

■员工情绪综合指数

　　朗讯公司非常重视一个数字：

员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。

这个值朗讯人叫VIP，不是贵宾席缩写，而是VALUEINPEOPLE。

它是朗讯公司的员工意见晴雨表，这个数字非常形象地反映出人力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。

光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。

■请人来挑刺

　　自从1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯中国公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。

这个调查总报告出来后，会送发到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。

报告会问员工有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。

每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。

每个员工都可以看到公司在整体员工心目中的分值。

　　国际调查公司可以提供许多不同的的调查项目，朗讯注重在企业文化行为方面的调查。

问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详细的问卷。

G代表全球增长，可能会问员工：

我对朗讯的未来很乐观吗1999年这项打分是85％。

R代表注重结果，这方面分成两类问题：

一个是注重结果方面，一个是对领导层的看法。

O代表客户关心，朗讯的竞争位置，可能会问员工：

我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗朗讯的这项得分是84％。

W代表开放和支持的工作环境，这个问题被分成三个细节：

一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。

例如他们会问：

“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会”有71％的人答YES；“我在朗讯的培训和经历会增加我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗”答YES的人是75％。

“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗”回答YES的有83％。

S指速度：

在我的组织中问题能够速效解决吗我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗员工回答的近100个问题，最后形成了整个公司在GROWS方面的成绩，人力资源部通过和以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员工方面的工作重点。

GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是却将公司所有的管理问题一网打尽。

■管理者的素质非常重要

　　员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据，但是发牢骚的事总是有的。

朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在之列了。

　　朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。

人力资源部的管理思想就是人尽其才，让才增值。

　　跳槽会有几种情况，一种是找一个能够让未来增值的地方，另一种是高薪的吸引。

许多人在工作中有许多怨言，有些是积极的，因为可能这个员工只是用不恰当的的方式将有价值的建议提出来了。

朗讯有让员工申述的途径，员工可以与老板直接沟通，与老板的老板沟通，还可以找人力资源部谈。

通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。

有时候管理者的水平非常重要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。

■不信任你就没有办法

　　人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。

做了6年人力资源工作的孙贺影深有体会：

“如果员工很信任你，就会把你当作朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。

有时候就有员工找到我，咨询他个人的发展。

我会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步发展方向与目标。

好的员工我们一定尽最大努力挽留。

沟通虽有很多渠道，但是员工不信任你，你就会没办法。

”

　　朗讯还会不定期召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加。

大家畅所欲言谈问题。

　　在公司里面，许多经理办公室的门时刻开着，但是OPEN?

DOOR是一种形式，主要是心里要OPEN?

DOOR。

老板有没有和员工交流的意识，有无培养员工的意识，有无定期不定期与员工交谈的意识，员工有无和老板交流的意识隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。

朗讯在经理培训中强调双方订下ENGAGEMENT（履行）内容。

任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会好，强扭的瓜不甜。

■SPIRIT?

TEAM与员工同乐

　　SPIRIT?

TEAM是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的SPIRIT?

TEAM由17个成员组成，他们来自各个业务部门。

SPIRIT?

TEAM类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。

　　SPIRIT?

TEAM有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。

许多员工的生日表也贴在上面。

1999年SPIRIT?

TEAM举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。

SPIRIT?

TEAM有时还组织一些很生活化的讲座：

例如如何照顾自己的BABY。

SPIRITTEAM还有网络茶屋、网络图书馆。

每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。

在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。

■多元文化

　　朗讯的人才观是：

一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人对公司来说是一个人才。

不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面表达了朗讯的人才观。

公司将许多外部条件抛开，大家讲平等，多元，而且人人这样去维护。

在招人时也注重男女比例一定要上来，现在公司员工的性别比例是男女四六比。

管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。

多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。

■买卖不是请客吃饭

　　在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范，从某种程度上说，越是有优良的管理的地方，人越能获得真正的放松。

朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。

关于朗讯的职业道德，有一本小册子--《职业道德准则--一个对个人之承诺》，里面规定了许多细致的问题和答案，在此列举一二，让我们管窥朗讯如何重视自身形象的。

　　正直和坦率：

我们坚持最高职业道德和个人道德水准。

在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。

我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。

　　产品推销：

朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但只是在公平基础上的竞争。

即使会失去销售机会，我们也不会对产品的能力做不实介绍。

　　礼品、招待和恩惠：

礼品馈赠的方法世界各地不一。

馈赠礼品通常是为了表达善意。

而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。

但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。

这使礼品收受者进退两难。

在何种情况下接受礼品一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。

否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。

绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。

在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。

　　可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃饭或者其他适度形式的招待但不是为了影响你的业务决定。

■办公不是与个人无关

　　以下这些问答，反映了朗讯员工在公私之间的尺度。

　　如果我家里出现紧急情况，我能否使用公司的电话抑或我应该寻找一个付费电话

　　答案：

员工拨打或接收重要的私人电话一般是可以允许的，只要这类电话并非经常性的，很简短，并且不妨碍正常的业务活动。

　　我经常进行公务旅行和私人旅行。

我能否保留我在公务旅行中得到的非现金利益（例如：

飞行常客信用）并将它们用于我的私人旅行计划

　　答案：

你可以保留飞行常客信用，并将它们用于私人旅行。

但是，你不能为获取它们和其他类似非现金的促销性利益而影响或改变公司指定的旅行社制定的旅行计划。

这样做从两个方面来讲违反朗讯公司的政策。

首先，在你的个人利益和公司关于使用合理的最低飞机票的要求之间存在利益冲突。

其次，如果你的旅行费用高于本应该由指定旅行社安排该旅行所需的费用，那么你就滥用了公司的资金。

　　我的一个同事刚刚购买了一个新的软件程序，我很希望使用该软件程序。

我的部门眼下无法支付新拷贝的费用。

我能否将该新软件拷贝到其他电脑里去

　　答案：

不能。

XX拷贝软件是违反版权法和朗讯科技公司的政策的。