现场改善低成本管理11.docx
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现场改善低成本管理11
现场改善
-----低成本管理方法
第1章建立改善观念
“改善”定义
●一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。
●意指持续不断地改进。
●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
改善的观念
•改善与管理。
•过程与结果。
•遵循PDCA循环/SDCA循环。
•把质量放在第一位。
•用数据说话。
•下一流程就是顾客
管理具有两项主要的功能：
维持（Maintenance）：
是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。
改进（Improvement）：
则是以改进现有标准为目标的活动。
改善（Kaizen）：
是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。
创新（Innovation）：
则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。
关键：
最高管理部门的承诺和参与：
管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。
改善的过程步骤
计划（P）：
建立改善的目标。
执行（D）：
依计划目标推行。
核查（C）：
确认是否按计划进度在实行，
以及是否达成预定的计划。
处置（A）：
新作业程序的实施及标准化，
以防止原来的问题再次发生，
或者是再设定新的改进目标。
新的工作流程：
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。
开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。
此一稳定的过程称之为：
标准化（Standardize）→执行（Do）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环。
流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：
是否因为没有标准而发生的？
是否因为没有遵守标准而发生的？
或者因为标准不适当而发生的？
惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
所以SDCA的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而PDCA的目的则是在提高流程的水准。
质量是企业的生命。
但管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。
为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。
没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。
搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。
承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送
学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
第2章推行改善活动
建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。
日本工业界的管理实务，值得我们实践。
•全面质量控制/全面质量管理。
•及时生产方式（丰田生产体系）。
•全员生产保全。
•方针展开。
•提案建议制度和小集团活动。
1TQC/TQM（全面质量控制/全面质量管理）
TQC：
着重在流程上的质量控制。
TQM：
不仅仅是流程上，而且包含所有的管理层面。
TQC/TQM活动的内容：
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。
TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标—即成本与交期。
T在TQC/TQM中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。
T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。
C指控制或流程控制。
在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。
2及时生产方式（JIT）
JIT的目的:
是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。
JIT生产方式奠基于如下的观念：
●产距时间（TaktTime）:
生产一个产品的目标时间
●周期时间（CycleTime）
●一个流（One-PieceFlow
●后拉式生产（PullProduction）
●自动化（Autonomation）
●U型细胞式生产线
●缩短换模时间。
3全员生产保全（TPM）
TPM则着重于设备质量的改进。
TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
4方针展开
●管理部门应设定明确的改善目标，以领导和指引每一位员工开展所有的改善活动。
●真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。
●没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。
●改善在每一个人都能为达成目标而工作时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。
目标：
为维持竞争力，我们必须降低10%的成本。
展开：
●提高生产力
●降低库存
●不合格品
●改进生产线
5提案建议制度和小集团活动
提案建议制度个人导向
小集团活动团队导向
提案建议制度：
鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。
培养、开发具有改善意识及自律化的员工。
小集团活动：
是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。
第3章走进改善舞台--现场
所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：
开发、生产及销售。
现场:
广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。
狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。
1现场与管理
在现场里，生产顾客满意的产品或服务（生产附加价值），才能使公司生存和兴隆。
现 场：
（管理层必须关注）
●所有改善活动的场所
●所有信息的来源。
双向沟通成就感富有挑战性:
若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。
必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。
逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。
能听到：
管理层的声音
改善：
5分钟现场：
10分钟
“现场－管理”的关系：
●具有同等效用。
“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。
●“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。
●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。
●应给予现场充分的自由以便改善。
●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。
2改善现场地基本原则
现场实施改善，必须坚持三个原则：
●环境维持；
●消除浪费：
●坚持标准化。
坚持标准化
●在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。
●对人力、信息情报、设备和材料等资源的有效管理，就必须予以标准化。
●标准化已成为现场改善不可或缺的一分，而且也可作为日常改善的基准。
维持厂房环境---5S
●什么是5S?
整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）
清洁（Seiketsu）、教养（Shitsuke）。
●案例分析
消除浪费
浪费蕴含着：
任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。
顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。
发现浪费
●某位工人一年里在现场中，走动的距有多长时，发觉竟然多达400公里。
●从原料零件的接收开始，直到最后的装配出货为止，须经历许多个加工流程。
你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？
3解决现场问题的步骤
●.当问题（异常）发生时，要先去现场。
●.检查现物（有关的物件）。
●.当场采取暂行处置措施。
●.发掘真正原因并将之排除。
●.标准化以防止再发生。
先去现场
每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。
最少每次都能带回一个改善的构想。
----------大野耐一
检查现物
我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。
----------一位督导人员
采取暂行处置措施
生产线停下来，任务就完成不了。
紧急之中，可以采取暂行的处置措施。
但暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。
找出真正原因
●现场里充满着许多改善机会。
●“现在就做！
马上动手做！
”---管理人员若能当场审查问题，则大约90%的现场问题，都能立即被解决掉。
●发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“5个为什么？
”直到找到问题的原因为止。
标准化以防止再发生
每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象：
有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。
不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。
一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。
第4章现场管理目标--QCD
quality
质量Ｑ：
站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。
cost
成本Ｃ：
通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度
通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：
抓住时机，即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。
1关注过程质量
质量功能展开（QFD）
质量功能展开（QFD）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
2现场质量管理
现场质量课题
●为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
●统计质量控制（SPC）是常在现场被使用。
SPC是一种用以限制流程变异的工具
现场流程质量改善
（一）
A首先要检查现有程序，询问如下问题：
•我们有标准吗？
•现场的环境维持（5S）做得怎样？
•现场里有多少浪费存在？
B然后，开始采取行动，例如：
•推行现场的五项步骤（8D原则）。
•训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
•鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
•搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。
•开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。
3现场成本管理
削减成本典型的行动包含：
解雇员工、组织重整以及剥削供应商-------损害质量
关注现场成本降低
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。
①改进质量②改进生产力③降低库存④缩短生产线
⑤减少机器停机时间⑥减少空间⑦缩短生产交期
4交货期达成
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。
●质量是成本及交期奠定的基础。
●及时生产方式（JIT）是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。
质量、成本及交期能同时达成，公司能比以往赚取更多的利润。
第5章现场作业规范--标准
企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。
把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。
成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：
维持及改进标准。
这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高到更高的水准。
1维持和改进标准
PDCA循环：
计划—执行—查核—处置
SDCA循环：
标准化—执行—查核—处置
（系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。
）
2作业标准
管理标准：
管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。
涉及管理内部的员工。
作业标准：
即员工实践QCD所应执行的工作方式。
涉及达成QCD满足顾客之外部需求。
（“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。
）
3标准主要特征
●代表最好、最容易和最安全的工作方法。
●提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。
●提供了一个衡量绩效的方法。
●表现出因果之间的关系。
●提供维持及改善的基础。
●作为目标及训练目的。
●作为训练的基础。
●建立成为稽查或论断的基础。
●防止错误再发生及变异最小化的方法。
4实施改善形成标准
改善活动的标准步骤：
PLAN计划PLAN
（1）主题选定。
改善活动要选定特定主题，通常是依据管理部门的方针，或是依据现行环境下的优先度、重要度、紧急度及经济度而决定的。
（2）现状掌握及目标设定。
在开始改善专案之前，必须先了解及检查现状。
遵照现场管理的五项步骤，并且搜集资料。
（3）分析搜集资料，以确定真正的原因。
（4）依据资料分析，制定改善对策。
DO执行DO
（5）实施改善对策。
CHECK查核CHECK
（6）对改善对策做效果确认。
ACTION处置ACTION
（7）建立或修正标准，防止再发。
（8）检视上述步骤以及进行下一步骤。
第6章维持厂房环境---5S
（具体见我们上次整理的5S讲义）
第7章消除浪费
工作是由一系列的流程或步骤所构成的。
从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内，然后再送到下一个流程。
在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就进行无附加价值的动作。
无附加价值的动作就是浪费。
现场发现的浪费
1.制造过多的浪费。
造成浪费的原因是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。
此种形式的浪费，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量
（要把制造过多当做犯罪看待）
提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。
无效的观念及政策：
未考虑到下一流程生产速度，只尽其所能在本流程生产过多的产品。
•让作业员有生产伸缩的充分空间。
•让每一流程有提高自己生产力的利益。
•有不合格品而想提高生产率。
•有多余的产能，所以容许机器生产过多。
•考虑机器设备—折旧费的分摊。
2.存货的浪费。
存货造成浪费的分析
●成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；
●因为占用了空间，需要额外的机器及设施；
●多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。
●更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。
存货==隐藏问题的水库
当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。
存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。
（如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人）
3.不良重修的浪费。
不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。
不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。
4.动作的浪费。
●任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。
●要认定动作的浪费，需详细观察作业员手脚使用的方式。
然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具
5.加工的浪费。
●有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费。
机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子。
●在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。
在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。
6.等待的浪费。
●作业员在当班时的双手停滞不动。
●生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞
●机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视
●当机器在加工或装配工作时等待。
在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。
7.搬运的浪费。
搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。
更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。
（任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内）
第8章全员参与认真实践
管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行改善活动。
惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场的员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。
“学习型的企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都要持续不断地学习，并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。
像这样的企业，是在创造合作性的工作环境，在此企业的所有者—股东、管理人员或作业人员—要共同承担，以发展出共同的目标。
”
创造一个良好的环境
在现场必须奠定对人类的基本价值观，心存感恩之心，尊重人性、重承诺、果断、对资源利用有敏感心、清洁及有秩序。
应给予现场员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。
实践现场改善的基本规则：
●.抛弃传统固定的生产思想。
●.思考如何做下去，而不是为何不能做。
●.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。
●.不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。
●.立即改正错误。
●.不要花费金钱改善。
●.碰到困境时，才会迸出智慧的火花。
●问5次为什么，找出原因。
●.集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。
●.记住！
改善的机会是无止境的。
除了作为改善的意见之外，提案建议制度也作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。
同时，此制度也提供了机会，使管理阶层协助作业员处理问题。
所以提案建议制度是一个很有价值的机会，供现场双方沟通以及员工自我发展用。
提案建议的方向：
•使工作更容易。
•能排除单调性的工作。
•能排除不方便性的工作。
•使工作更安全。
•使工作更有生产力。
•改进产品质量。
•节省时间及成本
有自律的员工能受到信任，他们准时上班、维持干净、有秩序及安全的作业环境、遵守现行的标准以达到QCD的目标。
自律：
“每一个人都能遵守他们所同意的规定来工作。
”
自律是现场管理的基石
养成自律的方法：
●逐步增加给予奖赏。
●盯住员工做好事情。
●打开心胸接纳质疑。
●发展成为一个说“可以”的文化。
●使员工能了解流程以改进标准。
●把要求沟通清楚。
●培养合作的气氛。
第9章可视化管理
可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。
1让问题看得出来
可视管理的第一个目的：
要使问题曝光
使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。
制造业的现场，最好要做成：
一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产
2接触事实
可视管理的第二个目的：
就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。
3可视5M
人员（Manpower）
机器（Machines）
材料（Materials）
方法（Methods）
测量（Measurements）
人员方面（作业员）
•作业员的士气如何呢？
可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。
•你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？
•你如何知道作业员的技能？
现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。
•你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？
作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。
机器方面
●你如何知道机器正在制造良好质量的产品？
是否附有自动化及防错装置：
一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。
●当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么：
是否是计划性的停机？
因换模设置而停机？
因质量问题而停机？
因机器故障而停机？
因预防保养而停机？
材料方面
●你如何知道物料的流动是否顺畅？
你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。
●将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。
●物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。
可以用不同颜色做区分，用以防止失误。
可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。
方法
督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？
将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。
这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置
测量
•你如何检查流程是否正常运转？
量规上必须清楚标示出正常的作业范围。
感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。
•你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标,仍在改善进行中？
你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？
现场里必须显示
●趋势图
●提案建议件数
●生产进度
●质量改善目标
●生产力改进
●换模时间缩短
●工业意外事故的降低
4可视5S
当我们从事5S时，我们会发现做了5S之后管理就更容易可视化了。
良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。
5作业标准和信息
将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。
QCD的现状（张贴墙上或工作本上）
•质量的信息：
每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标
•成本的信息：
生产能力数值、势图及目标。
•工时。
•交期的信息：
每日生产图表。
•机器故障数值、趋势图及目标。
•设备总合效率（OverallEquipmentEfficiency,OEE）。
•提案建议件数。
6设定目标
可视管理的第三个目的：
是使改善的目标能清晰化。
可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。
有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。
第10章
现场管理者的角色和职责
角色和职责：
●督导
●经理
1督导人员（现场督导人员？
）
督导人员是指在现场里，直接管辖20人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。
根据管理控制幅度的不同，现场督导人员可以称之为组长、领班、班长、或在德国称之为师傅（顺便一提，“班长”日本原意为主管或老板，用在现场意指督导人员）
督导人员的职责：
•准备作业标准。
•训练员工，并确保作业员遵照工作（此为维持的管理功能）。
•改善标准以改进现状（此为
升级会员 