人员素质测评.docx
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人员素质测评
人员素质测评
名词解释
1、投射：
个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等人格特征，不自觉地反映于外界事物或他人的一种心理作用，亦即个人的人格结构对感知、组织及解释环境的方式发生影响的过程。
P9
2、随机误差：
它由与测量目的无关的偶然因素（如外界环境、测量本身难度等）引起，且不易控制，使多次测量产生了不一致的结果。
P12
3、系统误差：
它是由与测量无关的变量引起的一种恒定而有规律的误差，稳定地存在于每一次测量中，测值一致，但测量结果不准确。
P13
4、信度：
是指测量结果的一致性或者稳定性程度。
在测量理论中，信度是指一组测验分数的真变异数与总变异数的比率。
P15
5、面试：
是指经过精心设计、在特定情境下进行的，通过面试官对应试者进行面对面交谈与观察的手段，由表及里测评应试者各方面特征的一种人员测评方法。
P160
6、结构化面试：
就是通过工作分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对应试者的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价标准，以保证判断的公平合理性。
P167
7、管理评价中心：
是在有限的时间和特定的环境中，运用多种方法和技术，同时对多个人进行管理特性测量和评价的一套标准化程序。
P196
8、测评指标：
就是衡量和评价与工作有关的个人特征的维度，是对抽象的测评内容进行操作化的定义，是测评指标体系的基本单位。
P256
9、工作抽样：
就是创造一个小型的工作环境，让求职者通过完成各种任务，来展示他们是否具备工作所需的才能。
P247
10、素质：
是指个体为达到某种工作绩效或某项工作任务，所具备的可以测量的并能显著区分绩效优势的基本条件、特征，潜在特质的集合，包括知识技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。
11、人员素质测评：
是根据一定的目的，综合运用定量定性的多种方法，对个体的知识水平、工作技能、个性倾向及特征、能力以及发展潜力等实施、测量和评价的活动。
12、素质冰山模型：
又称胜任特征模型，是指为了完成某项工作，达成某一绩效指标，要求任职者具备的一系列不同胜任特征的组合，其中包括不同的动机、个性与品质要求、自我形象与社会特征以及知识与技能水平等。
简答题
1、影响信度的因素P18
被试的特征
测验的长度和难度
不同信度测验方法的选择
测验过程的误差
2、测评的主要类型P34
选拔型测评（差异性）
配置型测评（合适性）
诊断型测评（准确性）
预测型测评（有效性）
开发型测评（实用性）
考核型测评（公正性）
3、人格理论和人格测验的关系P82
某种人格测验一定有其理论假设，人格理论是人格测验的基础。
对人格测验结果的解释，取决于对这种人格理论的理解和把握，其原因正如上文所述，人格理论是人格测验的基础。
一个人格测验所得的结果可以用不同的人格理论来解释。
4、面试的特点P162
面试内容的广泛性和灵活性
面试以观察和交谈为主要手段
面试是面试官和应试者的双向沟通
面试可以全面考察应试者的特征
5、结构化面试的特点P167
以工作分析为基础确定测评要素
面试内容结构化
评分标准结构化
面试官组合结构化
面试程序结构化
6、结构化面试的优缺点P168
相对于非结构化面试，结构化面试具有以下优势：
首先，结构化面试具有很强的职位针对性。
其次，结构化面试是一种标准化的测评方法。
结构化面试的缺点主要表现在以下三方面：
首先，形势不够灵活。
其次，无法获得深层次的信息。
最后，鉴别功能有待强化。
7、无领导小组讨论的优缺点P212
无领导小组讨论测量的是评价对象的行为特征，且与实际工作联系，此外还具有以下优点：
机会均等。
可以进行组内成员间的比较。
人际互动
真实诱发效应
同时，无领导小组讨论也存在一些不足，主要表现在：
组际公平略显不足
对讨论题材的要求较高
有一定的掩饰性
8、测评指标的设计原则P259
测评指标是实际测评的东西
测评指标是内容的具体体现
测评指标与内容是相对的
测评指标应具有可操作性
测评指标应当可观察或可度量
测评指标应具有独立性
9、测评结果报告的注意事项P283
首先，对测评结果的解释需要严格按照测量手册进行。
其次，在作具体的解释时，不要使用过于绝对化的语言，应该承认误差的存在。
同时，在解释分数的时候需要选择恰当的常模。
最后，还需要综合情境进行解释。
10、测评指导语的主要内容
人员素质测评的目的
测评持续的时间
测评过程中的注意事项
举例说明相关要求
测评结果保密和处理
11、管理游戏的优缺点
优点：
管理游戏是一种良好的人力资源开发手段，它帮助受训者挖掘其解决问题的技能，帮助他们将注意力集中在制定公司规划上，而不是集中在临时事务的应付上。
公司通常也选择它们自己的管理人员并开发它们自己的工作部门，因此这种游戏可以用于开发领导能力、培养合作及团队精神。
它能够突破实际工作情境时间与空间的限制。
具有趣味性，能使参与者马上获得客观的反馈信息。
具有认知社会关系的功能，能帮助参与者对错综复杂的组织内部和各单位之间的相互关系有个更加深刻的了解。
缺点：
这种游戏的设计及实施费用可能很昂贵而且花费时间；
这种游戏往往迫使决策者从一个既定的决策表中进行决策选择，而在实际工作中，往往鼓励管理人员开创富有新意的、具有革新精神的多种替代方案；
操作不便，难以观察。
论述
1、人员素质测评的可行性与必要性
人员素质测评的必要性:
人员素质测评具有经济性价值。
素质测评的根本目的就在于人事匹配，使效益最大化。
组织希望所有员工都是优秀的，其人员素质测评就显得非常重要，也非常必要。
人员素质测评在招聘中的必要性。
人的业务能力、外显行为和浅层心理，可以通过书面材料、面试观察等途径进行了解，而人的深层心理、人的潜能犹如深海中的冰山，再高明的专家单凭面试也只能窥探冰山的一角。
面试交流的感性认识辅以人员素质测评量化技术的理性分析，再针对职位特点对人才进行全面、客观的评价，则可以比较全面的评价人才的素质，做到知人善任论述人格测评与人员考核的关系。
人员素质在人员配置中的必要性。
任何人从事自己不熟悉或不合适的工作都会降低效率。
因此，用人单位必须根据人才之间的差别和不同特点，把人才安置在最恰当的岗位上，这样才能最有效地发挥人力资源的作用。
人力资源管理者通过人员素质测评可以将合适的人才安排在合适的岗位上，使企业的人力资源得到合理调配如何在人员测评中正确地使用心理测验案例分析。
人员素质测评在工作分析中的必要性。
收集职务分析所需要信息的过程中，经常会用到人员素质测评的有关知识，如样本选择、信度和效度问题、标准化问题以及结构化访谈的设计等，人员素质测评专家通过工作现场观察、深入访谈、问卷调查等方法，收集到大量的职务信息，再经过计算机的统计分析和处理。
最后就可以进行职务说明书的编写了。
此外，人员素质测评贯穿于员工培训、绩效考核、薪酬设计、员工晋升等HR模块，对于组织的管理工作非常重要的，因此也是非常必要的。
人员素质测评的可能性：
素质的可认知性特征是人员素质测评可能性的基础。
人类对世界上任何事物的认识都是可能的，因而对于特定对象人的素质的认识也是可能的。
只有在正确认识、理解的基础上，我们才有可能准确的去测评它人格测评与人员考核的关系。
素质具有稳定性。
素质表现为一个人某种一贯性的特点。
在个体活动的全部时间与空间中，素质的表现在时间上虽然偶尔间断，但总体却是持续的。
既然如此，我们就可以在一段时间内对被试者进行观察并做出相应的评价怎么选拨、录用员工。
素质兼有内在性和表出性，素质虽然是看不见，说不清的东西，但是却会通过一定的形式表现出来。
行为方式、工作绩效与行为结果就是素质表现的主要形式。
这些结果在一定程度上可以反应一个人的素质。
因此，我们可以大胆的说，素质在一定程度上是可以通过科学的方法测评出来的。
素质具有差异性。
个体间的素质是存在差异的。
这种差异表现于每个人的行为方式、行为产品与工作绩效中。
如果人人的素质都一样，我们就找不到参照物，测评也就不可能了。
正因为素质的差异性，我们就能进行比较，测评也就应运而生了。
素质具有可分解性。
我们认为在认识上对素质可进行分解，要想在特定时空下把握所有的素质十分困难，甚至是不可能的。
我们可以先从素质的表现媒介中逐一认识单个的素质，然后再去把握整体的素质。
这也证明了人员素质是可以测评的。
此外，从组织行为学中，假若测量的对象是不可量化，而测量的工具是量化的，那么就称这个测量是量化的。
人员素质测评中的素质包括身体和心理素质，显而易见测量的对象是不可量化的，但从古代的百步穿杨测试勇士武艺的高超与否，到现代的“马拉松”式跑步测试测量今人的体力差异，这些测量工具都是量化的，那么自然测量就是量化的。
由此我们也能论证人员素质测评是可能的。
通过以上分析，我们可以做出判断的，即人员素质测评是可能的
2、人格测评与人员考核的关系
人格测验（测试）在国外习惯称为人格测验，即是针对人格特点的标准化测量工具，它根据人格理论，从特定的几个方面对测试者的人格特征进行考察，体现在人格测验中就是各个测量指标。
人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。
区别：
人格测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特征：
、人格测验，不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。
、心理测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客观描述。
、人格测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他评”为主的一贯的作法。
当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意识的参与作用。
人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的"刺激--反应"的关系。
这样可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了一良好的心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。
尽管心理测验的方法用于人事选拔上的准确性和社会效果一直受到来自各方面的怀疑，事实上，其本身也确实存在着不完善之处，但是这种方法便于组织人事部门比较直接的，在不牵扯其他人的情况下迅速、客观地掌握用其他方法难以提供的被试者的基本人格特征。
对员工进行考核，从管理者的角度看，主要有两大基本目的：
（1）发掘与有效利用员工的能力；
（2）通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。
人员考核的作用包括4点：
（1）考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；
（2）为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；
（3）为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；
（4）有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。
联系：
人格测评为人员考核提供背景，人员考评为人格测评提供实证与补充。
3、如何在人员测评中正确使用心理测验
、根据目的选择正确的测验方案
、必要时制定适合的评价标准
、选择可靠的测评来源，有良好的常模、经过验证的信效度、完善的题库、清晰的报告
、测评师需要具备专业的施测与解读反馈技能
、标准化的施测
、完善的项目方案，必要的宣贯、集体报告解读、第三方汇报等
案例分析
1、怎么选拨、录用员工
选拨员工：
应聘者简历筛选。
注意事项：
查看应聘者教育背景；核查简历内容的真实度；审查应聘者工作经历；职业生涯发展。
候选人面试。
面试准备：
明确面试的目的；回顾职位说明书；阅读应聘者简历；制定面试评分表。
心理测试。
步骤：
确定测验目的的对象；编制测试题目；培训工作人员；实施；结果分析。
评价中心。
类型：
无领导小组讨论；公文处理；角色扮演；系统仿真；即兴演讲。
录用员工
初步录用决定；录用前准备。
入职体检；背景调查；员工入职；招聘评估；
2、关于公司，怎样进行人员素质测评（步骤，结合案例）
目的和内容
根据不同的测量目的确定具体的测量内容是人事测量的第一步。
测量内容应根据所选拔岗位的任职素质要求，通常可以工作分析、职务说明为依据，针对不同职务、不同岗位、不同企业特征的特殊要求来确定所需要的测量内容。
形式和工具
测量的形式和工具根据测量内容的不同而不同。
测量形式和工具的确定也是非常重要的一步。
不恰当的测量方法会使测量结果不能满足测量目的，甚至会导致收集到虚假信息，误导决策的制定。
一般自陈量表（即基于自我评价的问卷）的动机测验题目表面效度（即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向）过高。
应聘者容易表现出较高的社会赞许性，即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，应聘者容易表现出反应偏差，投其所好，故可能不适合于在招聘考核中采用时，就可以采用隐蔽性比较高的投射测验（如主题统觉测验）来对应试者的动机进行评定。
实施与数据采集
在测量的实施过程中，要注意做到客观化、标准化，保证收集到的测量结果能够公平、真实地反映应试者的状况。
在收集测量资料的同时，要注意将实施测量的过程中相关的信息及可能对决策产生影响的细节记录下来，作为决策的辅助材料。
另外，对测量结果造成影响的特殊因素也应进行记录。
通常，要求测量的现场环境要空气通畅、新鲜，照明充足，温度、湿度适宜，干净整洁，安静，没有外界干扰，每个被测者的桌椅应尽可能舒适，并有足够的空间，尤其避免多个被试者同时应试时相互影响、干扰。
能力素质模型
搭建的能力素质模型从核心能力、职业意识、专业技能等多个维度对人员进行评价，对具体测评指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，并创新性的提出了“情景维度”的设计思路，在搭建科学、有效的能力素质模型的基础上，给员工提供了提升的方向。
华恒智信认为搭建科学有效的能力素质模型是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的能力素质模型，才能实现企业稳步快速的发展。
分析结果
对测量结果的分析通常包括对测量结果的计分、统计和解释。
使用者只需按照测验手册的说明进行操作即可。
决策或建议
决策与测量的目的联系紧密，以选拔为目的的测量，其决策内容为候选人名单；以安置为目的的测量，其决策内容为岗位与应聘者的匹配；以评价为目的的测量，其决策内容为对应试者素质的评价；以诊断为目的的测量，其决策内容为应试者的问题和特长或应试团体的状况和管理问题；以预测为目的的测量，其决策内容为应试者将来的绩效和工作表现。
跟踪检验和反馈
在多数情况下，需要对测量结果及聘用结果进行跟踪，主要是根据工作绩效对测量结果和聘用进行检验，这就为此前的工作提供了重要的反馈，为测量取得经验性资料，为进一步矫正测量以达到更大的精确度提供依据。
可以说，到这一阶段，才真正完成了一个人事测量作业系统。
3、在招聘中出现问题，给出意见
做好人力资源规划，岗位分析系统合理。
人力资源战略从属于企业整体战略，只有在明确了企业整体战略的基础上才能对企业人力资源管理作出整体规划。
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
它是把工作岗位所需的知识、技能和个性等方面的内容量化后分析再制定出的符合岗位需求的最佳数据，是招聘、录用的基础，良好的岗位分析会为招聘工作最终录用提供可靠而科学的依据。
制定明确而合理的招聘标准。
为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，招聘人员有必要在招聘前对空缺岗位进行职责分析，确定职位的职责、内容和素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。
企业可以根据工作职责在招聘前按照不同要求列出不同级别标准，招聘时即可根据所需岗位采取不同策略。
比如有些技能如果在将来的工作中易于学习的话，就不一定把那些缺乏经验和培训的求职者淘汰掉。
规范招聘程序，选择适当招聘渠道。
招聘环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划和操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。
在选择招聘渠道时，企业要考虑到每种招聘渠道的利弊性。
但是从合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出发应当优先选择从内部选拔人才。
合理安排面试，并采用多种甄选方法。
面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。
规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息。
为了减少用人单位和应聘人员的损失，规范人才档案的管理是势在必行的。
作为招聘部门，就有必要把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，包括个人资料、面试时的表现和给予的评价等，不定期地给予关注和保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑招入，这样既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。
出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：
愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：
愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也
。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
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