中信银行T分行绩效管理.docx
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中信银行T分行绩效管理
中信银行T分行绩效管理
第三章中信银行T分行现状分析
§3-1中信银行进展历史及经营状况
3-1-1中信银行进展历史
中信实业银行创建于1987年，是中国改革开放中最先成立的新兴商业银行之一，是
中国最先参与国内外金融市场融资的商业银行。
中信银行于2005年8月正式更名“中信
银行”。
2006年12月，以中国中信集团和中信国际金融控股有限公司为股东，正式成立
中信银行股分有限公司。
同年，与欧洲领先的西班牙对外银行（BBVA）成立了战略合作关
系。
2007年4月27日，中信银行在上海交易所和香港联合交易所成功同步上市。
目前，
中信银行已成为国内资本实力最雄厚的全国性商业银行之一。
中信银行为公司和个人客户提供资产、欠债和中间业务3大类百余种金融产品和金
融服务，涵盖本外币存贷款、国际业务、投资银行、结算、单据、银行卡、产业金融等业
务。
中信银行坚持博采众长、特色经营，新产品新业务进展较快，其中国际业务、投资银
行业务、产业链金融等业务都取得良好进展，在业内达到了领先位置。
3-1-2中信银行经营状况
2010年9月末，中信银行全行资产总量折计人民币亿元，比年初增加
亿元，增幅％。
其中人民币总资产亿元，比年初增加亿元，增幅%；
外币总资产亿美元，比年初增加亿美元，增幅%。
9月末，全行各项存款
余额折计人民币亿元，比年初增加亿元，增幅％。
自营存款余额
亿元，比年初增加亿元，增幅％，同比多增亿元。
同业存款
余额亿元，比年初减少亿元。
自营存款中，对公存款余额亿元，
比年初增加亿元，增幅％，同比多增亿元；个人存款余额亿
元，比年初增加亿元，增幅％，同比多增亿元。
9月末，全行各项贷
款余额折计人民币亿元，比年初增加亿元，增幅％，同比少增
亿元。
一般性贷款余额亿元，比年初增加亿元，增幅％；贴现余额
383亿元，比年初减少亿元。
9月末，中信银行人民币对公存款余额中小银行排名
第一，增量排名第一；人民币储蓄存款余额中小银行排名第三，增量排名第三。
§3-2中信银行T分行现状分析
3-2-1中信银行T分行组织架构
T分行目前有行领导六人，一名行长，两名副行长，三名行长助理。
内设八部一室，辖内四个支行，三个分行直属营销团队。
管理部门共九个，公司部、国际部、零售部的主
要职能是产品支持与营销推动，会计部、风险部、合规部和办公室的主要职责是运营支持
与风险控制，绩效考核的主管部门是人力资源部和计财部。
该行组织架构图如图。
3-2-2中信银行T分行人员状况
1．人员数量散布情形：
全行人员154人，其中管理部门32人，占比21%。
2．学历情形：
全行研究生人数26人，占比17%，本科生人数92人，占比60%。
3．职称结构：
全行中级职称以上人数80人，占比52%。
4．性别及年龄结构：
全行女性员工70人，占比46%；年龄结构散布为：
20至30岁
47人，占比31%；30至40岁88人，占比57%；40至50岁19人，占比12%。
3-2-3中信银行T分行经营状况
中信银行T分行成立于2007年，为总行直属分行，是本市首家成立的股分制商业银
行。
经营范围为：
（一）人民币业务：
吸收存款；发放贷款；办理结算；代理发行与兑付
政府债券、金融债券；从事同业拆借；办理单据贴现；代理收付款项及代理保险业务；按
权限和程序提供信用证服务及担保。
（二）外汇业务：
外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；
外币兑换；国际结算：
结汇、售汇。
一、T分行主要经营数据分析
截止2010年9月末，T分行总资产75亿元，欠债75亿元，本外币各项存款74亿
元，本外币各项贷款64亿元。
贷款不良率为零。
如表,该行成立的最初两年业务进展
比较快，日均存款和经济利润均实现翻倍增加。
但进入2010年以来，该行的业务进展遇
到了前所未有的障碍，主要表此刻：
各项存款日均增加乏力，仅比上年增加9%，增速较
2009年下降148个百分点，与中信银行系统内其他同期成立的分行平均增速相差80个百
分点；中间业务收入增加与业务规模不匹配；人均创利水平逐年下降，各项指标距上级行
下达的经营目标差距较大（如表所示）。
表中信银行T分行2007-2010年主要经营数据
后7个月的影响平均到全年，减少全年经济利润900万元。
（三）关于经济利润
经济利润=税后利润-资本本钱，即从税后利润中扣除资本的机缘本钱。
总行考核利润
就是指经济利润。
我行今年经济利润的目标是5400万元，在新建行考核体系中占30%的
权重。
要想取得更高的经济利润，一方面要扩大存、贷款规模，扩大利息收入，增加非息
收入；另一方面，要节约资本占用，将有限的资本用于风险资产占用少收益高的业务。
通过度析表的数据和计财部的报告，咱们得出结论：
一是业务结构不合理是T
分行经营绩效低下的主要原因之一。
该行资产欠债管理指标均超过管理目标，资产欠债结
构不合理制约了资产规模的扩大，表内外资产结构严峻不合理，大大影响了该行的经济利
润的增加。
二是中信总行对分支机构业务结构有明确的管理目标和相关的约束方案，该行
的业务模式与总行导向相偏离的程度较大，说明该行理解总行经营战略的深度不够，执
行总行战略的执行力不够。
§3-3中信银行T分行实施绩效管理的必要性
从上文对中信银行T分行的经营数据看，该行的业务进展出现了“瓶颈”，经营绩效
在慢慢下降，业务结构的不合理严峻制约了该行的业务拓展能力和盈利能力。
从而说明该
行的绩效管理没有起到增强组织的运行效率、推动组织良性进展的作用。
T分行的管理者
已经意识到了问题的严峻性，领导班子对经营管理出现问题的本源和解决前途达到了共
识：
只有牢牢围绕总行经营战略目标，成立适合本行管理要求的绩效管理体系，将具有高
度战略相关性的绩效管理贯穿于各业务层面，才能扭转分行面临的绩效低下的现状，使全
行经营管理进入良性循环。
第四章中信银行T分行绩效管理现状
§4-1中信银行T分行绩效管理现状
一、场景一
2010年3月12日，2010年经营计划的文件下达后的第二天，陕西路支行行长曹晓利
神色凝重，急匆匆走进公司部总领导李强军的办公室，“李总，咱们支行去年的指标完成
超级好，今年又给咱们这么重的任务，咱们去年那么大的基数，今年可怎么干？
！
有的规
模小的团队，任务下得低，完成率超级高，反而显得业绩超级好，其实他们对行里的奉献
远不如咱们大！
这本身就不公平！
”李强军先请曹晓利落座，然后说：
“今年的经营计划是
分行按照总行下达的经营目标，在团队间进行了分解，咱们已经逐个分析各团队上年完成
的情形，方案也经行办会审议通过了。
”“可是咱们行去年给分行创造了那么多利润，做了
奉献，今年若是对照全行的增幅下指标，要求的绝对增量太大，而且今年我行存款大户H
集团有重大的机构重组，资金帐户要上收总公司集中管理，资金支配权减弱，这一因素估
计影响我行存款5至8个亿！
总之，李总，今年的任务指标我不能同意！
”李强军：
“晓
利，外部环境对各支行的影响都是一样的，咱们做计划的时候已经考虑那个因素了，各个
团队都说困难，你难，他人更难，也不能谁说的困难多就给谁降更多的指标，咱们也不好
平衡。
行里今年的压力特别大，能者多劳，营销能力不强的团队行里给他们下多少任务也
没用，有能力的行就多担点吧。
”曹晓利听了李强军一席话，还想争辩几句，但心想文件
都下了，说什么也没用，于是耷拉着脑袋从李强军的办公室出来。
心想：
公司部就明白给
咱们下指标，他们是站着说话不腰疼，咱们在市场上打打杀杀，其中的辛苦和压力他们哪
明白！
镜头回放：
场景一中，公司部总领导和陕西路支行行长各执一词，公说公有理，婆说婆有理，局
外人难辩其渊源。
那么，让咱们回顾一下T分行对营销团队是如何考核的：
T分行的四个支行别离是广东路支行、陕西路支行、海港支行和分行营业部，三个直
属营销部门别离为营销一部、营销二部、营销三部，他们都是广义上讲的营销团队（下文
简称营销团队）。
二者的区别为：
支行的行长行使对本支行的经营和管理职能，包括全行
各项业务的营销推行、客户保护和网点的运营管理；而分行直属营销部门只负责业务的
营销推行和客户保护，没有对物理网点的管理职责。
1.考核内容
支行和分行直属营销部门的市场营销职能的一致的，分行对二者采用相同的指标体系
来考核。
主要考核各营销团队年度经营计划完成情形，指标体系主要包括：
（1）公司业务指标，主要包括对公存款日均增量；
（2）零售业务指标，主要包括储蓄存款日均增量、管理资产余额、个人住房按揭贷
款增量、信用卡有效发卡量；
（3）国际业务指标，主要指国际业务收付汇业务量；
（4）财务指标，主要包括中间业务收入、营业净收入。
2.考核方式
按照总行下达的年度核心指标和分行今年度经营目标，由行长办公会肯定今年度要考
核的指标种类和分值权重，公司部、零售部、国际部和计划财务部按照业务偏重点将本条
线指标分解到各营销团队。
对考核结果采取按月通报、按季预考核、年关总考核。
年关考
核结果作为评比优秀营销团队的主要依据。
为了进一步分析问题的原因，咱们有必要将该行2010年和2009年对营销团队的经营
计划进行对比：
2009年全行对公存款日均增量计划25亿元，实际增量37亿元，其中陕
西路支行计划数为亿元，实际完成6亿元；今年全行对公存款增量计划20亿元，其
中陕西路支行计划任务数为4亿元。
咱们看到，该行2010年对公存款的经营目标是低于
上年的，而且远远低于上年的完成情形。
为何全行整体目标会有所下降呢？
这与2009
年和2010年全国经济运行情形的不同有关，2009年是有史以来信贷投放量最大的一年，
各金融机构由此有大量派生存款的增加，能够说不仅T分行对公存款出现了大幅度增加，
全国都是一样。
以T市为例，该市2009年全数商业银行对公存款增加287亿元，T分行
日均对公存款增加37亿元，时点增加21亿元，时点增量占比%。
能够说像2009年
如此金融系统流动性如此丰裕的情形是历史上罕有的。
从另一个角度讲，T分行09年存
款的“大丰收”对于10年来讲是一个大的难题，因为上年的派生存款今年要陆续投入使
用，必然会对存款的增加造成庞大影响，而且去年存款增加越多的行，今年存款下滑的可
能越大，保留款的压力越大。
因此2010年该行公对存款并未依照上年实际增量下达全年
计划，而是考虑了宏观环境的影响，适本地下降了对公存款的经营目标。
也就是说，该行
今年经营计划是比较客观的。
另外，经了解，陕西路支行所提到的某企业的重大变革会影
响到存款增加，通过询问得知，该企业的重组项目方才开始，对存款的影响会有一些，但
通过尽力，避免2010年存款出现较大波动的可能性仍是有的。
但为何老是出现支行行
长和公司部总领导对指标争辩不休的现象呢？
问题透视：
笔者以为，从T分行场景一中反映的冲突和矛盾，咱们看到该行对营销团队的绩效
管理存在以下两个方面的不足：
一是绩效计划的环节缺乏沟通，缺少被考核单位的参与。
咱们从经营计划的制订进程
中看到，该行由各主线部门将经营计划向支行分解，分派完成后上行行长办公会，审议通
事后下发文件，进程中没有召集各营销团队负责人讨论，大体上没有支行的参与，支行有
意见又没有机缘反馈，即便反馈了，管理者用“能者多劳”来回映被考核的支行行长，计
划任务没有被支行完全认可就硬性下发文件。
另外，支行行长反馈问题和困难时，没有得
到管理部门和高层的重视，管理者没有提出如何帮忙营销团队提高绩效的办法，包括营销
推动、方案策划和资源分派等方面的支持。
二是考核内容单一，不能全面评价营销团队的绩效。
该行对营销团队的考核指标体系
内容过于单一，只包括几个财务指标，把经营计划作为评价营销团队绩效的唯一标准，分
行年关考评仅以营销团队的年度经营计划完成情形为依据，进行优秀营销团队的评比，这
样各营销团队负责人就不免把指标的高低看得超级重要。
同时，指标体系没有考虑客户、
运营管理和学习成长层面等非财务指标，不能全面的评价支行的绩效，不能科学的引导
营销团队平衡规模与效益、进展与管理的关系。
另外，原方案对支行和分行直属营销部门
采用相同的标准，没有表现支行比分行直属营销团队更多的管理职责，即对支行和分行直
属营销部门没有形成不同化绩效考核方案，考核有失公平性。
二、场景二
仍然是在2010年10月15日的三季度的经营情形分析会上，计划财务部的总领导赵
景山针对T分行多个资产管理目标超比例的现状提出了建议和工作办法。
以下是报告的部
分内容：
基于总行考核的要求和我行现有的业务结构，我行下阶段将采取以下办法：
一是10月份停止贷款提用；
二是每一个月按到期银行承兑汇票余额80%安排银承新开计划，直到将承兑比紧缩到42%，
保证金比例不得低于50%；
三是增加表外业务的风险缓释，降低风险资本和资本本钱；
四是加大存款营销力度，确保10月末存贷比达标。
赵景山的发言结束后，与会人员反映强烈。
有人说：
“按你的说法，咱们此刻贷款也
不能做，承兑也不能做，一边抓存款，一边还要压银承，承兑减少直接致使保证金存款下
降，存款下降随之存贷比上升，存贷比上升贷款仍是不能做，那不就成了恶性循环了吗？
！
”
又有人说：
“咱们就是要放贷款，就是要做银行承兑汇票业务，指标超了又能怎么样呢？
！
”
镜头回放：
中信银行总行关于资产欠债综合调控办法是基于严格的外部监管要求和内部进展的
需要。
目前，银监会要求各股分制银行资本充沛率达到10%以上，各月存贷比均达到75%
以下。
中信银行目前资本充沛率%，存贷比一直在75%-78%之间，面临着监管不达标
的压力。
因此，总行对各分行实施了综合调控方案，其中包括对存贷比、风险资产、信贷
规模总量及投放进度等相关调控目标。
能够说，资本集约管理和业务结构调整将是一种长
态机制。
赵景山的报告揭露了中信银行T分行三年来业务进展有严峻的结构问题，包括存贷
比、承兑比、中长期贷款比的超比例，其中承兑比偏高既有区域经济市场需求和信贷资源
稀缺等客观因素，也有长期以来业务结构调整不到位的管理问题。
对分行而言，合理结构
下大力进展欠债业务、追求资本约束下的经济利润的增加已成为现阶段经营目标的核心内
容。
可是为何当计财部将管理目标超比例对分行的影响分析完毕后，大家不仅不睬解，
反而以为调控是在限制业务进展呢？
咱们回顾一下上文提到的该行原来对营销团队的考中信银行T分行绩效管理研究
核方案，不难理解，该行一直以来从未对营销团队的经济利润进行过考核，也未对营销团
队下达过存贷比、承兑比和中长期贷款比等管理目标。
而且对于公司业务主线的考核也
仅限于总行的核心指标，目前只考查对公存款日均增量，没有任何管理目标的考核。
问题透视：
笔者以为，从场景二中反映的冲突和矛盾，咱们看到该行对营销团队绩效考核内容偏
离了全行经营战略和业务导向。
上文提到该行只考核营销团队“营业净收入”和“中间业
务收入”等利润指标，营业净收入＝营业收入-营业支出，没有扣减资产预备、营业费用、
税金和资本本钱，不能完整的表现营销团队的真实利润奉献。
上市公司追求利润目标是毋
庸质疑的，只有投资的收益超过资本本钱，投资才能为投资者创造价值。
只有资本回报率
这一指标才能反映一家银行可持续进展能力。
只有抵减资本本钱后的经济利润才能真正衡
量银行的盈利能力。
一家银行所有结构性指标的好坏都能够映射到经济利润这一指标上，
结构的不合理必然致使经济利润的缺失。
能够说经济利润指标联结了所有管理决策进程，
将股东利益与管理者业绩紧密联系在一路。
表2010年9月各团队经济利润及资本回报率测算
表列举了T分行各个营销团队净利润和经济利润的比较，咱们能够清楚的看到，
陕西路支行业务规模最大，税后利润也最高，但经济利润不是最高，资本回报率也不高于
比它规模小的支行。
规模大，资本回报率低，说明该行每单位的资本占用带来的回报是低
的，是不经济的。
T分行只考核营销团队“营业净收入”和“中间业务收入”等利润指标
显然是不科学的，他偏离了总行追求真实利润、增强资本约束和提高资本回报的经营导向。
用SMART原则解释，该行的绩效考核指标体系缺乏战略相关性，没有与总行战略管理目标
达到一致。
三、场景三
年末在进行部门综合测评时，会计部的总领导助理宋珊珊向人力资源部提出自己的想
法，她以为对管理部门考评，将“全行经营指标完成情形”和“本部门全员营销业务指标
完成情形”作为主要考核内容，这不太合理。
她们以为虽然营销是全员的职责，但不是业
务管理部门的主要职位职责，管理部门平时工作量超级饱和，常常加班加点，本职工作都
做不完的情形下再加上很重的营销指标，她们以为超级不合理！
再说管理人员本身就不擅
长市场拓展，营销业绩对全行的奉献度也不大，考核管理部门的营销业绩只会弱化本职位
工作重点。
她还指出，分行普遍提高了业务主线部门人员的绩效工资标准，比同级别的其
他业务管理部门高20%,业务主线部门从分行的组织架构上讲比业务管理部门更靠近市场
和客户，对营销工作的推动作用更直接，提高绩效工资标准也在情应当中，但分行对他们
的考核年末才兑现，按照各主线业务部门核心指标的完成情形挂钩，如此考核周期是不是
太长了，鼓励的作用弱化了，到了年末，若是真有个别主线完成率太差，行领导也会平衡
的。
相对业务主线部门，业务管理部门的工作强度更大，工作超负荷的情形加倍严峻，与
业务主线部门相较收入差距较大，他们心理多少有些不平衡。
镜头回放：
T分行对各职能部门采用综合测评的方式进行考评。
分行职能部门分为业务主线部门
和业务管理部门。
公司业务部、零售业务部、国际业务部为业务主线部门，人力资源部、
计财部、会计部、风险管理部、合规部、办公室为业务管理部门。
T分行业务主线部门的
工作职责是负责本主线业务的产品推行、营销方案设计、客户领导的管理、协助营销团队
进行市场营销等。
业务管理部门的主要职责是为全行各项业务正常运营提供科技、管理、
保障等各方面的支持。
T分行对职能部门的绩效考核现状是如此的：
1.考核内容：
对分行各部门主要考核全行经营指标完成情形、本部门全员营销业务指标的完成情
况、管理水平和对主线业务的推动支持帮忙，和各部门所分管的业务在全行发生案件的
情形及取得奖励的情形等。
表具体评分项及分值：
表T分行XX年部门综合考评表
小结：
如图所示，有60%以上的员工以为分行目前的绩效考评与自己本身的
实际情形不相符，50%以上的员工对业绩、能力、态度三个方面的考评方式和结果都不满
意。
这说明原来的德、能、勤、绩四个方面的绩效考核没有真正表现员工能力、态度、业
绩等方面实际情形，不能知足完整评价绩效的要求。
为何有关德能勤绩的综合测评没能
起到真正的评价效果呢？
访谈进程中，一名客户领导说：
“我自己有3亿元存款、2亿元
贷款，模拟利润450万元，业绩在全行客户领导中排第四名，可是年末综合测评时，德能
勤绩中业绩的权重只占30%，大家大体上都以平时印象好坏和关系亲疏进行评分，部门中
做管理工作的同事往往被评为优秀，客户领导业绩再好也不顶用，当不了先进。
”
镜头回放：
为何会有如此的统计结果呢？
让咱们回顾一下T分行是如何对人员实施绩效考核
的：
1.考核内容：
（1）对于部门总领导助理以上人员：
主要考核“德、能、勤、绩”四个方面，具体
为：
工作合规性和协作奉公精神（德）、工作能力和管理水平（能）、工作责任心和奉献精
神（勤）、工作任务和指标完成情形（绩）。
（2）对于其他人员：
主要考核遵纪遵法和协作奉公（德）、业务能力和职位技术（能）、
工作责任心和奉献精神（勤）、工作任务和指标完成情形（绩）。
2.考核方式
对营销团队、业务主线部门及业务管理部门的员工，按照其工作性质不同将“德”、
“能”、“勤”、“绩”四个方面设置不同的考核权重，对以上内容均通过无记名测评打分的
方式进行。
对于总领导助理（含）以上人员，由行领导、所有总领导助理以上人员和本
部门（团队）员工作为考核者，来评价各总助以上人员的工作绩效，被考核者不参与对本
人的考评；对于总领导助理以下人员，由其部门（团队）主管领导、本部门其他人员作为
考核者。
问题透视：
对人员的考核大体上分三个维度，别离是绩效维度、态度维度和能力维度一般来讲，
对态度和能力维度的考评能够采用民主测评的方式。
绩效维度的考核主要指被考核者的关
键业绩，表现员工关键业绩的内容大部份是能够量化的，若是都采用民主测评的方式，最
终都以主观判断打分，未将分行的整体目标与每一个员工的工作成立起直接的联系，失去了
考评的真正意义，对人员关键业绩的考评采用民主测评方式缺乏科学性。
五、场景五
笔者询问个别员工“是不是对自己的综合测评结果感到满意”时，一个员工说，“我从
没得过优秀，但我也不明白自己处于一个什么位置，也不明白自己是哪做得差，老是评不
上优秀？
”
下图为问卷对T分行绩效考核结果的反馈情形分析：
21
但实际操作只有人力资源部和计划财务部在做，其他部门的人员以为绩效考核只是人力资
源部门的事，他们只在人力资源部门安排时才填填表格，而且绩效管理的主办部门对绩效
管理的熟悉还仅仅停留在绩效考核层面，将绩效考核等同于绩效管理，感觉做好绩效考核
就足够了。
上文的案例和问卷也大多反映出该行轻忽了除绩效考核环节之外的绩效沟通
与反馈辅导和绩效改良环节，由于不能系统的看待绩效管理，该行没有形成完整的绩效
管理循环，全进程缺乏持续化的绩效沟通和辅导。
持续的绩效沟通能够使考核者和被考核
者取得解决问题的最佳方式，这是绩效管理的灵魂与核心，也正是T分行现行的绩效考核
制度中最大的疏漏。
二、未成立具有高度战略相关、覆盖全面、评价科学的绩效评价体系。
具体表此刻：
（一）对营销团队的考核内容单一，只考核几项业务指标，没有全面考虑客户、运营管理
和学习成长等各层面的指标，不能全面的评价营销团队的绩效。
（二）对营销团队的考
核内容战略相关性差，未准确传导全行经营导向。
主要体此刻未真实地反映营销团队过滤
资本本钱后的经济利润。
（三）对不同组织、不同类型人员的考核没有清楚的层次，存在
片面性。
体此刻未对支行和分行直属营销部门进行不同化考评，未对业务主线部门和业务管理部门进行不同化考评，对业务管理部门的考评相关性较差。
（四）考核评价方式不科
学。
体此刻对人员关键业绩的考评采用民主测评方式，缺乏科学性，考核有失公平性。
第五章T分行绩效管理体系的改良
§5-1T分行绩效管理改良的可行性分析
经与分行各层面人员的访谈与问卷分析，笔者又从分行进展战略、组织架构、流程管
理、职位职责、核算体系五个方面进行了较深切的了解。
一、关于T分行的进展战略
在总行监管层面，上级行以经济利润为核心的结构性调控办法，使得T分行从高层到
营销前端愈来愈意识到，应该从“以规模论英雄”的考评基础向“追求真实利润”为主导
的绩效考评转变。
结合本行经营管理中暴露的问题，该行肯定了明确的进展战略和长短时刻
进展目标，即：
以“调结构、增进展、创利润”为主旨，加速业务结构调整步伐；各项业
务增加速度高于本地同业平均增速8个百分点；每一年实现经济利润增幅40%；实现零风险。
分行各业务条线均制定了三年进展计划，今年内的工作目标是：
各项存款余额业务达到
100亿元，各项贷款达到70亿元，经济利润实现5000万元，国际业务量实现3亿美元，
年新增中小企业有效客户100个，年末各项存款在系统内同期开业的分行中排名进入前三
名，品级行排名进入前三名，力争优秀行。
二、关于组织结构、职位管理和流程管理
如上文所述，T分行已经具有比较完备的组织结构，职位设置比较齐全
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