华润雪花品牌营销完整版.docx
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华润雪花品牌营销完整版
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华润雪花品牌营销
华润雪花品牌营销
经过“圈地运动”式的企业并购，中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。
自1993年香港华润创业携手国际啤酒巨头SAB介入啤酒业务以来，华润雪花旗下的啤酒企业已近40家，总产能达560万吨。
这个产能甚至超过了青岛啤酒和燕京啤酒，但问题是，华润雪花怎幺“消化”好这些被并购的啤酒企业，将这些企业生产、销售、管理、财务、市场等环节纳入自己的体系，并为之注入新的活力？
并购大战的高潮结束后，中国啤酒进入了品牌竞争时代。
从2002年开始，华润雪花将雪花啤酒定位为全国性品牌来推广，2004年雪花啤酒单品牌销量已达107万吨，进入全国啤酒单品牌前三名。
2005年，雪花啤酒的品牌价值达88亿，成为中国成长速度最快的全国性啤酒品牌；2005年，雪花啤酒销量达158万吨，单品牌销量行业第一。
在竞争激烈的行业环境中，华润雪花为何能快速成长华润雪花点中了行业的哪个要穴雪花啤酒的广告口号是“畅享成长”，华润雪花用什幺秘密武器来驾驭这种成长快速，畅享自己的成长？
在年终繁忙的时节，华润雪花啤酒市场总监侯孝海接受了《销售与管理》的采访。
全国性品牌的“三维”
全国性品牌意味着企业的全国生产布局，也直接告白了企业将打造一个全国品牌。
但中国的啤酒市场这幺大，区域差异大，相对美国AB公司在美国啤酒市场近50%的占有率，中国的啤酒品牌怎样才够得上一个全国品牌呢？
如果品牌全国化是个梦想，那幺就给这个梦来个尺度。
《销售与管理》：
青岛和燕京起步都比华润雪花早，华润雪花作为后起之秀，把雪花啤酒作为全国性品牌来推广，有哪些优势？
侯孝海：
实际上，目前中国啤酒业，我觉得还没有一个真正意义上的、真正称得上的全国品牌。
为什幺没有？
我们先对全国品牌下个定义，理解这个定义，对我们今后品牌推广的目标和发展的战略方向都是非常有益的。
第一，在中国整个啤酒市场，占有相对大的份额，有较大的优势。
大到什幺程度？
我个人认为，在中国3000万吨的市场中至少占到10%以上，也就是至少300万吨。
中国啤酒业品牌众多，比较分散，各自的市场份额又都不大，区域市场差异大，致使全国啤酒品牌都很难做到一个很大的份额。
因此，至少做到10%的份额，才起码称得上是全国品牌。
第二，啤酒品牌的市场分布，应该是全国性的。
即在全国大部分市场都能看到产品，至少在中国的大城市、二三级市场都能看到品牌。
如果只在一个地方卖，能叫全国品牌吗就像国际品牌，国外一半以上的国家都没有，能叫国际品牌吗这也是成为全国品牌一个重要的指标。
第三，在啤酒品牌中，有较高的知名度、品牌价值、美誉度。
知名度、美誉度和品牌价值应该是比较高的、领先的。
尽管有很多啤酒到处都有，但其品牌价值不高，知名度也不是很强，甚至做成很低档的品牌，我认为这不能叫真正的全国品牌。
《销售与管理》：
青岛与燕京的市场占有率都达到了10%，品牌价值也超过了百亿，能说得上是全国品牌吧现在雪花够得上全国品牌吗
侯孝海：
你说的数字实际上是啤酒企业的全部销量规模，不是主品牌的销量。
在销量规模的排名上，按照青岛和燕京高层对外的说法，青岛2005年预计在400万吨左右，华润雪花接近400万吨，燕京预计在310万吨左右。
但从啤酒品牌来看，目前在中国啤酒市场，按前面对全国品牌的定义框架来分析，有望做得上全国啤酒品牌的，我认为至少应该有这幺几类：
第一类是青岛、燕京和雪花。
相对来讲，这三个品牌的市场份额在中国啤酒业是比较领先的，但并没有达到我们说的很大的份额；在全国的分布也是相对比较好的。
这三个品牌都有望成为全国性品牌。
但这三个品牌，又都有差异。
青岛在全国的分布，在中高档的分布，应该是这三个品牌中最好的；燕京在全国的分布比较弱，但它在销售量的规模、市场份额上，也是不错的。
在知名度上，青岛和燕京都做得不错。
雪花虽然在全国的分布和青岛还有一定的差距，但雪花的分布有两个特点：
一是在雪花做得好的地区，雪花的分布率远远高于青岛；二是雪花在全国的分布和发展都比较迅速。
这两个特点，都是青岛和燕京没有的。
从份额上来讲，2004年单品牌销量的排名是燕京第一（126-130万吨），青岛第二（116万吨），雪花第三；（107万吨）；燕京单品牌占到了中国啤酒市场%的份额，青岛占到%，雪花占到%。
从品牌知名度的角度来看，青岛第一、燕京第二、雪花第三。
从全国分布上看，青岛第一、雪花第二、燕京第三。
因此，青岛、燕京和雪花都有望做到全国品牌。
第二类就是现在有做全国品牌的想法，并开始逐步打造全国品牌的品牌。
比如金星、重啤、珠江、金威、哈啤。
为什幺说这类品牌有迹象要做全国品牌呢？
第一，从它的布局上来讲，已经开始了它的全国性布局，这是实现全国品牌的重要部分。
第二个迹象是它在成为区域强势品牌后，也开始在其它省份、其它城市或其它的区域销售它的产品。
这类品牌，其全国品牌战略还不够完整，不够成熟，但已经有了这种动向。
综上所述，能够实现全国品牌的，不止一个，但最有希望的还是雪花。
因为雪花是成长速度最快的。
品牌聚焦：
专注才显个性
相对于青岛和燕京，后起步的雪花在全国性推广上的优势在哪？
中国有庞大的消费人群，生产的啤酒好象不愁没有人喝，也就是说，生产出来的啤酒是给所有的人喝的。
华润雪花将消费人群选定在20-35岁，将雪花啤酒的个性定位为年轻化，讲述“畅享成长”的故事。
雪花将怎样坚持这一定位？
雪花要全国化，雪花又怎幺处理与被收购企业原有的区域品牌的关系？
这个问题也关系到雪花怎幺突破啤酒的区域消费习惯。
《销售与管理》：
为什幺说雪花最有希望成为全国性品牌呢？
侯孝海：
鉴于如下几个条件的发展：
第一，我们是近几年啤酒品牌里发展速度最快的品牌。
首先是我们的分布率发展最快。
比如三年之前在浙江、江苏、湖北、安徽、四川、天津，还有北京周边和广东市场，这些地方过去雪花是没有销售的，但现在做得非常好，有的已经是我们的“红区”了。
这是中国其它啤酒品牌没有做到的。
其次是雪花本身销量的增长最快。
近年雪花的销量增长超过30%，相对中国啤酒每年百分之十几的增长，这个速度是比较惊人的。
青岛、燕京在过去几年单品牌的增长速度还达不到这个幅度。
2005年雪花销量达到了158万吨，增长速度接近50%，基本上建立了雪花单品牌销量规模最大的地位。
从2002年到2005年，只四年时间，雪花从一个区域品牌，变成现在全国销量最大的品牌，即使跳出啤酒行业，放眼全国，这也是比较罕见的！
第二，雪花的品牌定位相对清晰。
我们的品牌核心定位是围绕年轻的、有活力的、现代的、积极的、成长的消费群体，我们所有的包装、广告、活动都围绕这个核心定位来做。
雪花的品牌定位相对青岛、燕京更清晰，这也是雪花能够成为全国性品牌的一个很重要的因素。
青岛、燕京的先天优势较好，有不可模仿性，青岛是百年青啤，最早走向全国；燕京的优势是在首都，强调国宴特供，知名度会迅速提高。
从品牌发展角度讲，我个人认为定位于年轻、成长的雪花更容易打动消费者。
第三、雪花的知名度提升和品牌价值增长很大。
2005年雪花啤酒品牌价值评估达到88亿，知名度近年在全国13个重要城市的调研中提升比例比较大。
尽管雪花目前在分布上和知名度上同青岛还有一定差距，但这些数字都很生动的说明雪花的发展潜力和增长势头。
第四、雪花的行业品牌影响力逐步增强。
雪花四年的全国品牌之路，引领了啤酒行业很多的先进管理思维。
渠道改造是一个，过去啤酒企业不重视，现在都逐步开始规划了；品牌定位是一个，我们通过雪花的“成长”定位，也引发了主要竞争对手在品牌上面的定位；更换标识和包装也是对行业啤酒品牌的一个启示；2005年我们原创性地组织了“雪花啤酒勇闯天涯”的雅鲁藏布大峡谷旅游探险，实现了行业内啤酒品牌最大规模、最大范围的全国性雪花推广活动，改变了过去啤酒品牌以区域活动为主，以简单的赞助为主的公关活动形式。
这些都会对行业有很大的影响力。
《销售与管理》：
青岛啤酒、燕京啤酒都牵手奥运，对于2008北京奥运，雪花是否会有某些方面的参与？
侯孝海：
雪花面对的是年轻人这一消费群体，雪花在打造自己的传播平台。
音乐、足球、奥运会都是好多人共用的平台，我们也可能会做些与奥运有关的活动。
雪花的品牌主张是“积极向上，年轻活力，勇于进取，畅享成长”，雪花鼓励年轻人“在紧张工作之余，走出去，去放松、休闲、旅游，去享受一下生活的快乐、成长的快乐”，雪花要找这样的平台。
我们的想法，就是未来三至五年，提起雪花的时候，消费者清晰地知道雪花是干什幺的，是谁的啤酒？
《销售与管理》：
相对一些国外品牌，比如百威和嘉仕佰，定位高端，侧重于走夜场，雪花啤酒会有渠道侧重吗？
侯孝海：
雪花暂时没有将渠道主要侧重到夜场，虽然夜场也有雪花。
我们不放弃高档市场。
但要说明的是，高档啤酒不一定利润高，因为高档啤酒投入大，进入门槛高。
《销售与管理》：
雪花作为全国性品牌来推广，在包装和价位上表现全面，高中低各档次都有。
区域品牌是区域内销售表现强势的主流价位品牌，怎样来处理雪花与区域品牌的组合在价格和渠道上，怎样来避免雪花啤酒与区域品牌的冲突
侯孝海：
我们有个“1+N”战略，同过去提出的“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略基本是一致的。
“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。
具体品牌组合，根据各地市场情况而定。
雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。
区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。
品牌组合战略也是华润雪花在行业内最早明确提出的，现在有些分析文章建议说中国啤酒行业的并购发展，在品牌组合上可以采用“1+1+1”战略，实际上就是华润雪花第一个公开提出的。
企业整合：
小鱼怎幺长成快鱼、大鱼？
囫囵吞枣式的并购能迅速壮大企业的规模，更容易让企业“因噎废食”。
并购为啤酒业燃起烽烟后，“整合”就成了啤酒集团们休养生息的重点战略思考。
如何“消化”这些被并购的企业，将新纳入的生产、管理、人才、渠道等等方面的资源整而合一，成了啤酒集团们抢占下一步战略制高点的关键。
在许多人看来，香港华创相对于啤酒行业算是外行，SAB虽然是国际啤酒巨头，但洋啤在中国水土不服是已经被很多事例证明的事实，两家共同组建的华润雪花，对中国啤酒企业的大规模并购也充满着风险和悬念。
被并购的企业多数是经营状况不佳的，技术移植容易，新起步的华润雪花拿什幺去整合这些企业？
在快鱼吃慢鱼的竞争时代，从沈阳起步，华润雪花怎幺成为快鱼和大鱼？
《销售与管理》：
华润现在并购或控股的啤酒企业已将近有40家，产能达560万吨，随着在东莞建厂，雪花的全国布局是不是已经完成？
侯孝海：
华润雪花现在已经有一个较为完整的全国布局，在全国相对比较大的城市雪花都有分布，除了西部某些区域偏弱，其它都比较好。
但雪花的全国布局还未完成，在还没有“点”的地方，雪花还可能继续进入一些区域。
最近，我们刚收购了河北秦皇岛的一家啤酒厂。
《销售与管理》：
华创是从其它行业进入啤酒的，一直被认为是啤酒外行，在对被收购和控股啤酒企业的整合中，华润雪花碰到了一些什幺难题这些企业现在都被整合好了吗
侯孝海：
华创其实也不算是啤酒外行，华创有许多业务，也有涉及啤酒的，华润雪花的另一个股东SAB更是国际啤酒巨头。
华润雪花内部很少谈到“整合”这个词，我们一般谈企业经营，谈企业管理。
如果非得谈整合这个概念，好象我们很难给一个准确的回答。
如果谈经营和管理，每个企业都会遇到一些难题。
华润雪花收购了这幺多企业，能够快速成长，有赖于几个因素：
第一，有一套成熟的管理模式。
收购一个企业后，我们有一套成熟的管理模式迅速进入，最快一个月就能与雪花接轨。
这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理。
财务预算管理方法是我们华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都会影响整体业务。
比如在分销方面，我们有个275行的预算管理体系。
这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利，如果增加瓶盖费，销量能增加多少，是盈利还是亏损，最后决定是否进这个店。
第二，我们还有一套成型的战略。
首先，进入一个市场以后我们有很明确的战略目标;第二，强调主市场。
主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利，带来品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。
华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这幺来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。
它在营销上的操作，有大量的管理模型和方法，这些模式和方法都是比较容易在华润雪花各个市场复制的，适合在新市场上去做，比如怎幺寻找细分市场，怎幺选择分销的模式，怎幺使用销售费用，怎幺更好的进行品牌的组合。
第三，核心因素是背后勤奋、专业的管理团队。
实际上，企业能够快速发展，背后一定有一个成熟的团队。
华润雪花这个管理团队是比较能吃苦的，踏实，不张扬，很善于学习。
我们从不强调个人，都是强调集体和团队。
实际上是一群人影响了华润雪花，华润雪花影响了整个中国啤酒行业。
《销售与管理》：
在对各区域品牌的整合中,华润雪花怎样来整合区域品牌的销售队伍品牌定位和功能不同，雪花啤酒和区域品牌啤酒会让同一支销售队伍来销售吗？
侯孝海：
华润雪花的销售队伍只有一支，以营销公司的形式在各区域担负华润雪花全部产品的销售。
我们共有12个销售公司。
在收购一个企业或进入一个区域，我们销售队伍的人基本来源于四个方面：
一是原雪花其他红区派出援助的人,这部分人比较少；二是被收购企业的人；三是内部成长起来的人；四是向社会招聘的人。
我们的销售队伍基本上能实现全国的人员调动，管理人员更是这样。
我们考核人的标准只有一个，看是不是合适，看业绩如何。
雪花的销售人员配置，是按区域内的主流酒、精制酒来分的。
我们内部有个说法：
不分出身、不分学历、一视同仁。
《销售与管理》：
在华润雪花并购一些区域品牌之前，竞争会导致双方加大对渠道的投入，特别是对经销商的奖励政策。
收购或控股之后，随着对立关系的消除，一些奖励政策会被取消，奖励程度也会降低，雪花如何来激励经销商，确保经销商的利润？
侯孝海：
雪花正进行渠道改造，渠道改造工作已经启动实施三年多了，是啤酒行业中最早全面启动渠道改造的。
改造的关键是节减中间环节，向终端倾斜。
渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但实际到手的利润不会减少，经销商利润比较稳定。
大部分的经销商利润会比以前高，因为雪花终端的走量增大了。
雪花会保持合理的经销商数量，这里边有很多的分销模型来指导。
不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。
市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。
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