薪酬管理(3级)陈曦茜.ppt

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薪酬福利（三级）讲师:

陈曦茜国家高级人力资源管理师国家人才中介师国家企业培训师ICF协会认证企业教练中国应用幸福学心灵种树系列课程高级讲师讲师简介陈曦茜90%的人的90%的收入来源于职业薪酬你为什么要加盟我们公司？

为了谋求自身职业的更好发展谎言员工跳槽的六大原因1.为了高薪2.谋求更高职位3.对管理方式不满4.对工作内容不满5.人际关系不好6谋求个人其他方面的需求40%80-90%劳动争议因薪酬而起岗位评价薪酬水平薪酬结构设计课程内容薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括员工实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应回报。

薪酬管理薪物质回报：

劳动的结果、工资、合作的结果、回报总额薪酬管理酬精神回报：

关爱、敬重与报答，精神激励措施薪酬管理薪酬的驱动力来源于物质加精神薪酬管理广义：

就是通过建立一套完善、系统的薪酬体系，实现激励员工目的的管理活动。

狭义：

指具体制定工资（奖金）分配方案、福利政策、员工培训计划及选择薪酬支付方式、时间、次数、每次金额等管理活动。

薪酬管理薪酬管理薪酬管理的核心不是发工资，而是管理员工的情绪！

薪酬管理广义薪酬外在薪酬直接薪酬间接薪酬福利、非财务薪酬内在薪酬参与决策权自由分配工作时间及方式较多职权较多有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理的四大原则对外具有竞争性对内具有公平性对员工具有激励性、合法性根据企业状况的经济性原则薪酬管理薪酬组成1.工资2.津贴3.奖金4.福利薪酬管理年月员工工资单单位：

元（上海）有限公司编号姓名基本工资其他工资奖金津贴及补贴工资总额养老金医保失保公积金加班费调减个税实领工资合计【津贴】：

为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，或因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的一种工资形式。

津贴无论如何都要比工资少，它是工资的一种补偿。

薪酬管理1、补偿职工特殊劳动条件下劳动消耗的津贴矿山津贴井下津贴高温临时补贴薪酬管理2、补偿职工特殊劳动消耗和额外生活支出的双重性津贴野外工作津贴林区、山区津贴流动施工津贴艰苦气象台站津贴薪酬管理3、维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴保健性津贴医疗卫生津贴薪酬管理4、具有生活福利性质的津贴交通津贴节日津贴住房津贴搬迁津贴电话补贴餐厅补贴子女教育津贴两地分居津贴薪酬管理奖金=有效超额劳动报酬薪酬管理奖金的分类周期：

月度奖、季度奖、年度奖次数：

经常性奖金、一次性奖金（见义勇为）来源：

工资基金、非工资基金奖励范围：

个人奖、集体奖奖励条件：

综合奖、单项奖（超时奖、绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超额奖、安全奖、质量奖、伯乐奖、超额利润奖、项目成果奖、项目效益奖）薪酬管理福利法定福利补充福利薪酬管理法定福利：

社会保险。

包括：

生育保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和公积金。

法定节假日。

特殊情况下的工资支付。

包括婚丧假工资、探亲假工资。

工资性津贴。

包括上下班交通费补贴、洗理费、书报费等。

工资总额外补贴项目。

包括计划生育独生子女补贴、冬季取暖补贴。

补充福利：

补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。

补充福利包括：

员工培训、低息贷款、贷款担保、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、文化旅游、职工生活困难补助等。

薪酬管理马斯洛需求金字塔薪酬管理薪酬管理四大目标通过有竞争性的薪酬，吸引和留住组织需要的员工，特别是核心人才合理回报员工的贡献，激励员工高效工作，企业战略目标实现合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务的市场竞争力告诉员工企业的关注点，使员工利益与企业目标联系，传递企业价值文化薪酬管理第一节岗位评价概述一、岗位评价的含义岗位评价又称职位评估或工作评价，按照一定的客观衡量标准，采用一定的方法，对岗位的性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价的过程。

岗位评价是企业进行薪酬设计的前提和基础。

有效地岗位评价有利于解决企业薪酬内部公平性的问题。

岗位评价的主要依据是工作分析的信息。

目的：

比较企业内部各个岗位的相对价值，得出岗位等级序列。

岗位评价二、岗位评价的用途主要是用于设计薪酬结构，不是用于评价任职员工绩效。

确定岗位的相对价值。

确定职位级别的手段（为岗位分级提供依据）。

薪酬分配的基础。

员工确定职业发展和晋升的参照体系。

岗位评价三、岗位评价的原则评价的是岗位而不是岗位中的人（对岗不对人）。

员工参与岗位评估。

岗位评估的结果应该公开。

要体现公司的战略发展方向。

岗位评价四、岗位评价的流程岗位评价工作分析（岗位说明书）信息收集、整理分析确定岗位等级成立岗位评价小组选择岗位评价方法第二节岗位评价方法岗位评价岗位评价方法排序法分类套级法要素比较法要素计点法海氏评估法岗位评价方法分类量化评估方法：

要素比较法、要素计点法非量化评估方法：

排序法、分类套级法（归类分级法）海氏评估法实质上是一种要素计点法排序法是最简单的岗位评价方法，通常是依据工作复杂程度等总体指标对每个岗位的相对价值进行排序，通常只是对各部门的岗位进行排列。

排序法的分类：

定限排序法：

将企业中相对最高和最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内将所有岗位按性质与难易程度逐一排列。

成对排序法：

将企业的所有岗位进行两两比较，重要的计分为1，不重要的计分为0。

一、排序法岗位评价排序法操作步骤：

1、获取岗位信息。

即进行工作分析，了解岗位胜任力模型。

2、选择报酬要素并对岗位进行分类。

按单一要素（工作复杂程度等）、多种要素（如工作压力、工作环境等）。

3、对岗位进行排序。

最简单方法是给每个岗位建立索引卡，由低到高排序。

4、综合排列结果。

岗位评价是由评估委员会共同进行，对排列结果取平均值，避免个人的主观偏见和误差。

岗位评价优点：

快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。

缺点：

1、过于主观、不精确、缺少说服力。

2、只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。

3、一般15种岗位可能是使用排序法的上限。

适用性：

规模较小公司或同一部门内部的岗位排列。

排序法优缺点：

岗位评价分类套级法是指把岗位按照一系列事先确定好的等级进行分组和归类。

把所有岗位分成几组，每组包含的岗位相似就称为一类（如区域销售经理和销售人员为一类）；每组包含的岗位除复杂程度相似外，其他不同为一级（销售助理与行政助理为一级）。

分类套级法的操作步骤：

1、确定合适的岗位等级数量。

2、编写每一岗位等级的定义。

3、根据岗位等级定义对岗位进行等级分类。

二、分类套级法岗位评价优点：

简单、易理解、执行速度快、对评估者的培训要求少。

缺点：

1、岗位等级描述容易出现范围过宽或过窄的情形。

2、可通过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评估结果。

3、与排序法一样，很难说明不同等级的岗位间价值差距。

适用性：

在公共部门和企业中广泛运用，尤其是存在于技术类工作的组织中。

分类套级法优缺点：

岗位评价要素比较法是要素相互比较的基础上完成岗位评估。

但是它与要素计点法不同在于，被评估岗位的报酬因素是与企业中作为评价标准的关键性岗位的报酬因素进行比较的。

三、要素比较法岗位评价要素比较法操作步骤：

1、选择适当的报酬要素。

2、选择15-20个关键性岗位。

3、以报酬要素为基础，对关键性岗位进行排序。

4、建立要素比较标尺。

5、将每个需要评估的岗位与关键性岗位相比较，赋予相应的数值。

岗位评价优点：

精确、量化和系统的方法；可靠性比较高、减少主观性。

缺点：

1、运用难度较高、花费时间较多。

2、结构复杂、成本较高。

适用性：

在实践中并不常用。

要素比较法优缺点：

岗位评价要素计点法是先确定付酬因素（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性、工作姿势等），接着将每个要素分等，为每个要素的各等赋予不同的点值。

最后将岗位中各要素对应的点值加总，就可得该岗位的总点值。

要素计点法的优缺点：

优点：

1、是一种较为详细的、有数字表示的、分析性的方法。

2、提供精确的评价标准，不容易受主观影响。

缺点：

1、此方法设计和应用耗费时间。

2、在报酬要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定的主观性。

此方法广泛应用于蓝领和白领岗位四、要素计点法岗位评价1、确定待评岗位的报酬要素。

实际操作中，最常见的报酬要素是劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境四类。

2、对每种报酬要素的各种程度或水平加以界定。

3、确定每种报酬要素在岗位评估体系中所占的权重或相对价值。

4、确定每种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。

5、运用报酬要素对各岗位进行岗位评估。

6、将所有被评估岗位根据点值高低排序，建立岗位等级结构。

要素计点法操作步骤岗位评价海氏评估法又称“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。

解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

所有职务所包含的最主要的付酬要素有三种：

技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任海氏评估法的优缺点：

优点：

评价分数比直觉性的主观评价要精确和合理一些。

缺点：

评价过程非常复杂，并需请专家进行，因此成本很高。

五、海氏评估法岗位评价第一节薪酬调查一、薪酬调查的目的概念：

薪酬调查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。

对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。

目的：

充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平及其他企业所设立的薪酬福利保险项目等，以确保企业的薪酬制度对外具有竞争性。

市场薪酬技术规范：

遵循调查准备、调查实施、数据分析等模式化薪酬水平薪酬调查的原则要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。

调查资料要准确。

调查资料要随时更新。

薪酬水平二、薪酬调查的范围薪酬调查的范围可分为内部薪酬调查和外部薪酬调查。

内部薪酬调查是针对企业员工对本企业的薪酬满意度状况的调查，是员工满意度调查的重要内容之一。

员工薪酬满意度调查的内容包括：

员工对本企业的认同因素、对货币薪酬的满意度，以及对整体薪酬水平和结构的认识、接受度等。

外部薪酬调查是针对企业外部市场的薪酬状况进行的调查（对薪酬策略），实施中要考虑以下问题：

行业选择（本行业和上、下游行业）、企业选择（标杆企业等）、岗位选择（关键性岗位）、时段选择（薪酬支付周期1年）、内容选择（财务性与非财务性薪酬）。

薪酬水平三、薪酬调查的渠道企业之间相互调查委托专业结构进行调查从公开的信息中了解从应聘人员处了解从政府部门、职介结构进行调查薪酬水平四、薪酬调查的程序（6步骤）薪酬水平确定调查目的确定调查的内容和项目整理、修正和分析调查数据确定基准岗位确定调查的范围和对象选择调查方式第二节薪酬水平一、制约薪酬水平的因素概念：

薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。

薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上的竞争力。

薪酬水平适合于企业之间的横向比较。

企业薪酬设计要满足外部竞争性、内部公平性（一致性）和合法性。

企业建立薪酬制定时“对内相对公平，对外有竞争力”的要求在现实操作中经常产生矛盾。

薪酬水平薪酬水平制约因素法律的规定劳动力市场价格劳资协商谈判结果企业效益与支付能力岗位的价值员工个人的技能与能力部门和个人绩效薪酬水平二、薪酬水平策略的类型薪酬水平薪酬水平策略市场领先策略市场跟随策略成本导向策略混合薪酬策略三、薪酬水平策略的选择薪酬水平创业阶段薪酬水平策略选择成熟平稳阶段薪酬水平策略选择再造阶段薪酬水平策略选择高速增长阶段薪酬水平策略选择衰退阶段薪酬水平策略选择四、薪酬水平调整的方法降低工作水平经营业绩不佳的企业在薪酬管理上采取的措施：

1、短期措施：

工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等。

2、长期措施：

解雇一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或减少福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划等。

提高工资水平：

奖励性调整、生活指数调整、效益性调整、工龄性调整。

工资指数化：

是指工作与物价挂钩。

最低生活费按物价的变动而变动实际工资=工资指数最低生活费薪酬水平五、薪酬水平外部竞争力的体现吸引、保留和激励员工。

控制劳动力成本。

增强企业的实力。

塑造企业形象。

薪酬水平第一节薪酬结构设计概述一、薪酬结构设计的含义概念：

薪酬结构是指不同员工之间和同一员工不同工资形式之间的组成。

薪