罗宾斯管理学-7战略.ppt

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第第77章章战略管理战略管理l一、战略与战略管理一、战略与战略管理战略定义战略定义战略构成要素战略构成要素战略管理战略管理l二、战略管理过程二、战略管理过程确定使命、战略分析、战略选择、战略实施和确定使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制战略控制l三、组织战略的类型三、组织战略的类型公司层公司层战略战略、事业层、事业层战略战略和职能层和职能层战略战略（阿里巴巴的公司层、事业层都有哪些战略？

支付宝、地面物流，等等）（阿里巴巴的公司层、事业层都有哪些战略？

支付宝、地面物流，等等）战略的定义战略的定义战略一词出自政治斗争战略一词出自政治斗争l钱德勒钱德勒：

设定目的、分配资源、找出实现目的的：

设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。

方法。

l安索夫安索夫：

经营战略经营战略关心企业外部胜于内部，特别关心企业外部胜于内部，特别是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么是企业的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业以及是否干。

事业以及是否干。

l波特波特：

企业战略的核心是获取竞争优势，而获取：

企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：

一是产业的吸引力，二竞争优势的因素有两个：

一是产业的吸引力，二是企业的相对竞争地位。

是企业的相对竞争地位。

战略与战略管理战略与战略管理l战略战略管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部管理者立足企业的长期生存与发展，利用内部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、优势、把握外部机会，对全局的、长远的、重大问题进行的谋划。

重大问题进行的谋划。

l战略管理战略管理企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战企业为实现战略目标，进行环境分析、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。

态管理过程。

战略构成要素战略构成要素经营范围经营范围增长向量增长向量竞争优势竞争优势协同作用协同作用战略构成要素战略构成要素l11、经营范围、经营范围企业在所处行业中企业在所处行业中产品与市场产品与市场的地位是否具的地位是否具有优势。

蒙牛、海尔、雀巢、三菱。

有优势。

蒙牛、海尔、雀巢、三菱。

l22、增长向量、增长向量企业经营企业经营运行的方向运行的方向，企业从现有产品与市，企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向。

场组合向未来产品与市场组合移动的方向。

2、增长向量要素产品产品市场市场现有现有新新现有现有新新市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多种经营多种经营市场渗透：

现有产品与市场的份额增长市场渗透：

现有产品与市场的份额增长市场开发：

为现有产品寻找新的市场市场开发：

为现有产品寻找新的市场产品开发：

利用现有市场、创造新产品产品开发：

利用现有市场、创造新产品多种经营：

以新产品进入全新的市场领域多种经营：

以新产品进入全新的市场领域战略构成要素战略构成要素l33、竞争优势、竞争优势企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企企业所寻求的产品与市场组合的特殊属性能给企业带来强有力的竞争地位。

业带来强有力的竞争地位。

途径：

途径：

寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位寻求兼并，谋求在新行业或原行业获得重要地位选择具有专利保护地位的某经营领域；选择具有专利保护地位的某经营领域；树立品牌形象；树立品牌形象；开发出具有突破性的新技术。

开发出具有突破性的新技术。

l44、协同作用、协同作用44、协同作用、协同作用联合作用的效果，联合作用的效果，2+2=52+2=5的效果。

的效果。

l生产协同作用生产协同作用不同产品使用共同的生产技术和流水线。

不同产品使用共同的生产技术和流水线。

l销售协同作用销售协同作用各种产品使用共同的销售渠道、仓库。

各种产品使用共同的销售渠道、仓库。

l管理协同作用管理协同作用共同的企业文化。

共同的企业文化。

二、战略管理过程二、战略管理过程SWOT分析分析战略管理的过程战略管理的过程l

（一）确定组织使命

（一）确定组织使命确定组织当前的使命、宗旨和战略确定组织当前的使命、宗旨和战略组织的使命和宗旨回答这样的问题：

我们到组织的使命和宗旨回答这样的问题：

我们到底从事的是什么事业？

底从事的是什么事业？

美国铁路公司的事业美国铁路公司的事业多米乐比萨饼公司多米乐比萨饼公司麦当劳麦当劳东财学校定位大讨论东财学校定位大讨论高层次、应用型高层次、应用型高素质、复合型高素质、复合型战略管理的过程战略管理的过程l

（二）分析环境

（二）分析环境分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在分析具体和一般环境，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

发生的技术和社会变化。

准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响。

影响。

l（三）识别机会和威胁（三）识别机会和威胁同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着同样的环境对处于同一产业的不同公司意味着机会或者威胁。

机会或者威胁。

石油涨价石油涨价战略管理的过程战略管理的过程l（四）分析组织的资源和能力（四）分析组织的资源和能力环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。

环境变化是机会、威胁，取决于组织的资源。

企业资源企业资源指企业所拥有的各种要素，包括：

指企业所拥有的各种要素，包括：

有形资源有形资源：

设备、机器、厂房、人力、土地、资金。

：

设备、机器、厂房、人力、土地、资金。

无形资源无形资源：

商标、公司形象、技术、文化、商誉等。

：

商标、公司形象、技术、文化、商誉等。

企业能力企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力。

包括：

成功地从事经营活动的能力。

包括：

采购、研发、生产、分销、服务能力等。

采购、研发、生产、分销、服务能力等。

战略管理的过程战略管理的过程l（五）识别优势和劣势（五）识别优势和劣势优势：

组织擅长的活动或者专有的资源。

优势：

组织擅长的活动或者专有的资源。

一般优势一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。

所有是许多有竞争力的企业都拥有的优势。

所有的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设计、化妆等拥有优势。

通常只能获得平均经济绩效。

计、化妆等拥有优势。

通常只能获得平均经济绩效。

独特优势独特优势是少数企业才拥有的优势。

实现超过平均水是少数企业才拥有的优势。

实现超过平均水平的经济绩效。

不可模仿的独特竞争力可保持持续的平的经济绩效。

不可模仿的独特竞争力可保持持续的竞争优势。

宝洁公司来源于长期的制造经验。

竞争优势。

宝洁公司来源于长期的制造经验。

劣势：

组织不擅长的活动或非专有的资源。

劣势：

组织不擅长的活动或非专有的资源。

木桶原理木桶原理l（六）制定战略（六）制定战略将步骤将步骤3和步骤和步骤5结合起来分析，这种方法称为结合起来分析，这种方法称为SWOT分析。

分析。

SWOT分析（战略选择）增长型战略由稳定型向增长型紧缩型战略多元化战略增长型：

开发市场，增加竞争增长型：

开发市场，增加竞争扭转型：

消除内部的不利因素扭转型：

消除内部的不利因素紧缩型：

避开威胁，消除劣势紧缩型：

避开威胁，消除劣势多元化：

分散风险，发挥优势多元化：

分散风险，发挥优势战略管理的过程战略管理的过程l（七）实施战略（七）实施战略战略制定出来以后，必须得到实施。

后面各章战略制定出来以后，必须得到实施。

后面各章节讨论与战略实施有关的问题。

节讨论与战略实施有关的问题。

适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或适应战略的组织结构、需要什么样的新雇员或需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关需要裁减哪些雇员、领导能力也是成功的关键，怎样激励员工等。

键，怎样激励员工等。

（八）评估结果（八）评估结果战略实施战略实施好坏好坏战略制定战略制定战战略略实实施施摇摆摇摆成功成功艰难艰难失败失败战略实施与战略制定同样重要战略实施与战略制定同样重要三、组织的战略层次三、组织的战略层次公司层：

在多个产业或市场上进行竞争。

拥有什公司层：

在多个产业或市场上进行竞争。

拥有什么样的事业组合。

么样的事业组合。

事业层：

在某一产业或市场上竞争。

事业层：

在某一产业或市场上竞争。

职能层：

怎样支撑事业层战略。

职能层：

怎样支撑事业层战略。

多事业公司多事业公司战略事业战略事业单位单位11人力资源人力资源财务财务营销营销制造制造研究开发研究开发公司层公司层事业层事业层职能层职能层

（一）公司层战略

（一）公司层战略百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位百事公司的公司层战略，集成了各个事业单位的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片的战略，包括软饮料、点心、其他饮料、麦片以及餐饮（必胜客、肯德基）。

以及餐饮（必胜客、肯德基）。

法国公司路易威登：

服装、皮革制品、化妆品、法国公司路易威登：

服装、皮革制品、化妆品、珠宝、香槟和白兰地等事业组合。

珠宝、香槟和白兰地等事业组合。

l总体战略总体战略稳定战略、增长战略和紧缩战略。

稳定战略、增长战略和紧缩战略。

l公司业务组合分析公司业务组合分析波士顿矩阵波士顿矩阵（BostonConsultingGroup，BCG）总体战略总体战略l稳定战略稳定战略基本不进行重大的变革。

通过提供同样的产品基本不进行重大的变革。

通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。

市场份额，维持公司的投资回报率。

当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意当管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，就是稳定战略。

进入新的领域时，就是稳定战略。

l紧缩战略紧缩战略对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的战略。

和撤退的战略。

万科；壳牌、埃克森退出采矿业。

万科；壳牌、埃克森退出采矿业。

l增长战略增长战略从小到大、从弱到强，不断成长和发展。

从小到大、从弱到强，不断成长和发展。

增长型战略增长型战略l单一产品战略单一产品战略只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地理市场上进行销售。

亚惠；箭牌多年来只生产口香糖理市场上进行销售。

亚惠；箭牌多年来只生产口香糖l相关多元化相关多元化考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中经营。

延长产品线、往个不同的业务、产业或市场中经营。

延长产品线、往上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。

上下游发展；进入产品、技术或顾客相关的领域。

l不相关多元化不相关多元化经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。

经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。

直接扩张方式直接扩张方式纵向一体化和横向一体化纵向一体化和横向一体化相关多元化和非相关多元化相关多元化和非相关多元化增长型战略增长型战略l1、密集型成长、密集型成长在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得在原有领域利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。

成长发展的战略。

l2、一体化成长、一体化成长根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发根据物资流动的方向，使企业向深度和广度发展的战略。

展的战略。

l3、多元化成长、多元化成长在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。

在现有领域基础上增加新产品或业务的战略。

1、密集型成长、密集型成长l市场渗透：

老产品在老市场的进一步渗透。

市场渗透：

老产品在老市场的进一步渗透。

扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。

扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。

l市场开发：

老产品寻找新市场。

市场开发：

老产品寻找新市场。

开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的营销渠道。

营销渠道。

l产品开发：

老市场开发新产品。

产品开发：

老市场开发新产品。

改良原有产品、开发新产品。

改良原有产品、开发新产品。

本田汽车：

摩托车；制造小型、省油的轿车；本田汽车：

摩托车；制造小型、省油的轿车；6060年代年代在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪在美国销售；扩大制造规模、改善轿车品质，生产豪华轿车。

华轿车。

22、一体化成长、一体化成长l纵向一体化：

纵向一体化：

取代供应商和