绩效管理第三章绩效计划朱海华.ppt
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第三章第三章绩效计划绩效计划墨菲定律墨菲定律“墨菲定律”（MurphysLaw）缘于美国一位名叫墨菲的上尉。
他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：
“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。
”这句话迅速流传。
在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：
“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
”“墨菲定律”的原话是这样说的：
Iftherearetwoormorewaystodosomething,andoneofthosewayscanresultinacatastrophe,thensomeonewilldoit.（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。
）根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。
而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。
所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标31教学内容教学内容33教学目标教学目标知识目标知识目标知识目标知识目标11、掌握绩效计划的含义、制定过程，、掌握绩效计划的含义、制定过程，绩效评价指标绩效评价指标体系的设计体系的设计。
22、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。
、熟悉绩效标准设置、绩效目标设置的原则等。
技能目标技能目标技能目标技能目标在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握在了解基础理论的前提下，能够在一定程度上掌握编制简单绩效计划的方法与步骤。
编制简单绩效计划的方法与步骤。
教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标31教学内容教学内容33课程导入课程导入提问：
提问：
管理的四大职能是什么？
管理的四大职能是什么？
计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制课程导入课程导入人们经常说：
计划赶不上变化。
人们经常说：
计划赶不上变化。
那么为什么我们还要制定计划呢？
那么为什么我们还要制定计划呢？
11、计划本身具有前瞻性。
、计划本身具有前瞻性。
22、计划并不是一成不变的。
计划并不是一成不变的。
33、指明了大方向，目标明确。
、指明了大方向，目标明确。
“为明天做准备为明天做准备”教学目录教学目录课程导入课程导入2复习总结复习总结4教学目标教学目标31教学内容教学内容33概述概述绩效计划的步骤绩效计划的步骤教学内容教学内容绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计评价周期决策评价周期决策小周的反驳小周的反驳小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理小周是公司总经理秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。
在总经理对她起草、打印一些文件，收发传真、信件等。
在总经理对她进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低进行年终评估时，总经理对小周的工作业绩打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。
的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。
小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管小周在起草文件时常常没有按照规范的格式去起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。
小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的多。
小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：
评估结果是不公平的，于是她对这个评估提出了反驳：
“可是我事先并不清楚起草文件的要求？
没有人告诉我工作可是我事先并不清楚起草文件的要求？
没有人告诉我工作的标准。
的标准。
”一、绩效计划概述一、绩效计划概述
（一）什么是绩效计划
（一）什么是绩效计划在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
和标准达成一致意见，形成契约的过程。
从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。
为的一份计划书。
（二）绩效计划的特征
（二）绩效计划的特征绩效计划是绩效计划是关关于工作目标于工作目标和和标准的标准的契约契约1绩效计划绩效计划是管是管理者与员理者与员工工双双向沟通向沟通的的过程过程22绩效计划是绩效计划是全全员参与员参与的的过过程程3做什么？
做什么？
如何做？
如何做？
做到什么程度？
做到什么程度？
何时完成？
何时完成？
花费多少？
花费多少？
就计划内容就计划内容双方答疑解惑双方答疑解惑区别于传统区别于传统绩效计划绩效计划上下级协商确定上下级协商确定绩效目标协议的内容绩效目标协议的内容1、被评价者的信息、被评价者的信息2、评价者信息、评价者信息3、关键职责、关键职责4、工作目标工作目标及及主要产出主要产出5、衡量标准衡量标准6、权重、权重7、绩效评价周期、绩效评价周期8、能力发展计划、能力发展计划某公司绩效目标协议表工作目标工作目标主要产出主要产出完成期完成期限限衡量标准衡量标准评判评判来源来源所占所占权重权重完成完成大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2008年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管评估评估20%调整部门调整部门内的组织内的组织结构结构新的团队组新的团队组织结构织结构2008年年9月月15日日能够以小组面对大客户能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补团队成员的优势能互补主管主管下属下属评估评估10%完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户数量大客户数量销售额销售额客户保持率客户保持率2009年年1月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%销售销售记录记录50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户数据大客户数据库库2009年年12月底月底大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时地反映确、及时地反映主管主管评估评估20%受约人：
受约人：
王红军王红军职位：
职位：
大客户部经理大客户部经理直接主管：
直接主管：
市场部总经理市场部总经理绩效期间：
绩效期间：
2008年年8月月1日至日至2009年年1月月31日日设定绩效目标的原则设定绩效目标的原则职位特色原则职位特色原则可测量性可测量性客观公正原则客观公正原则全员参与原则全员参与原则流程系统化原则流程系统化原则可行性原则可行性原则综合平衡原则综合平衡原则绩效目标绩效目标设定原则设定原则足够激励原则足够激励原则战略相关性战略相关性价值驱动原则价值驱动原则突出重点原则突出重点原则管理者与员工双向沟通管理者与员工双向沟通安妮安妮布鲁斯在布鲁斯在员工激励员工激励一书中告诫管理者说：
一书中告诫管理者说：
“别指望你的员工会理解你所说的别指望你的员工会理解你所说的绩效绩效的含的含义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任义，为他们准确定义绩效的标准是你的责任”管理启示：
在绩效管理中，任何理论和技术都可管理启示：
在绩效管理中，任何理论和技术都可能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就能会发生改变，但有一样却是始终不变的，那就是沟通。
是沟通。
皮格马利翁效应皮格马利翁效应管理人员主要向被管理者解释和说明的是管理人员主要向被管理者解释和说明的是组织整体的目标是什么组织整体的目标是什么?
为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么标是什么?
为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么?
对被管理者的工作应该制定什么样的标准对被管理者的工作应该制定什么样的标准?
完成工作的完成工作的期限应该如何制定期限应该如何制定?
被管理者应该向管理者表达的是：
被管理者应该向管理者表达的是：
自己对工作目标和如何完成工作的认识。
自己对工作目标和如何完成工作的认识。
自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。
自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。
自己对工作的计划和打算。
自己对工作的计划和打算。
在完成工作中可能遇到的问题在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的和需要申请的资源。
资源。
某公司绩效目标协议表工作目标工作目标主要产出主要产出完成期完成期限限衡量标准衡量标准评判评判来源来源所占所占权重权重完成完成大大客户管理客户管理规范规范修订后的修订后的大客户管大客户管理规范理规范2008年年8月底月底大客户管理责任明确大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户管理流程清晰主管主管评估评估20%调整部门调整部门内的组织内的组织结构结构新的团队组新的团队组织结构织结构2008年年9月月15日日能够以小组面对大客户能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补团队成员的优势能互补主管主管下属下属评估评估10%完成对大完成对大客户的销客户的销售目标售目标大客户数量大客户数量销售额销售额客户保持率客户保持率2009年年1月底月底大客户数量达到大客户数量达到30个个销售额达到销售额达到2.5亿元亿元客户保持率不低于客户保持率不低于80%销售销售记录记录50%建立大客建立大客户数据库户数据库大客户数据大客户数据库库2009年年12月底月底大客户信息能全面、准大客户信息能全面、准确、及时地反映确、及时地反映主管主管评估评估20%受约人：
受约人：
王红军王红军职位：
职位：
大客户部经理大客户部经理直接主管：
直接主管：
市场部总经理市场部总经理绩效期间：
绩效期间：
2008年年8月月1日至日至2009年年1月月31日日谁来做绩效计划人力资源管理专家：
向直线经理及员工提供必要人力资源管理专家：
向直线经理及员工提供必要的指导和帮助的指导和帮助员工的直接上级：
最终责任人员工的直接上级：
最终责任人员工：
员工参与是提高绩效有效性的重要方式。
员工：
员工参与是提高绩效有效性的重要方式。
参与式绩效计划参与式绩效计划传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：
我我们需要改们需要改进公司绩效进公司绩效我希望看到我们我希望看到我们事业部利润显著增长事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高管理层的目标最高管理层的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标雇员个人的目标雇员个人的目标参与式绩效计划参与式绩效计划目目标标传传达达计计划划确确定定由高层管理人员参与组成战略规划由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标小组，确定组织战略目标每位高层领导与其所领导的事业部每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标经理组成小组，提出该小组目标根据小组目标，制定各个事业部目根据小组目标，制定各个事业部目标标员工根据部门的目标和自己的分工员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标制定自己的目标事业部经理与部门经理一起根据事事业部经理与部门经理一起根据事
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