招聘管理重点.docx
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招聘管理重点
招聘管理重点
一、招聘的定义
招——选择，找到足够的人进行选择。
有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；
聘——录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。
1.新成立的企业为什么要重视招聘
对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。
如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。
如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。
2.运作成熟的企业为什么要重视招聘
对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。
企业在其发展过程中需要持续地获得符合需要的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激励程度更是白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。
人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：
招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段
招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础
招聘与录用是人力资源投资的重要形式
招聘与录用是对企业正面形象的宣传
招聘与录用能提高员工的士气
第三节招聘中常见的误区
现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：
第一条随意承诺
很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。
人才跳槽一般都会有一个薪酬的上涨，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，否则为什么要跳槽。
所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往要支付更高的人工成本。
最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光凭感觉付薪，这些都是随意承诺。
随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定要提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。
[案例说明]：
有一个企业的老总，一次性挖了四个职业经理人，给最好的那个职业经理人30%的股份，给第二个职业经理人20%的股份，给第三个10%左右的股份，给第四个5%股份，这样企业就只剩下35%了。
也就是说，他一共挖了四个人，把自己的100%股份最后缩减成了35%，等于人挖完了也就把股份都分出去了。
这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。
时间一长，这四个人也开始有想法了，碰到一个管不了自己的老板，他们从心底里不服他。
结果，三个月以后又出现了新情况，就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。
导致企业元气大伤，员工流失一大批，企业又开始四处找人。
还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要50%的股份才肯来，最后只好给了50%的股份，结果老总从创始人变成了小股东。
这就是在招聘中高层管理人员中，随意承诺惹的祸。
第二条测评误差
很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，那些人不是企业想要的。
招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉得对方相当不错，把他招进来了。
这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所迷惑。
所以，想要招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。
这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配程度标准、面试题库等。
这些工具，我们都将在后文中一一提到。
[案例分析]：
有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。
于是老板一着急，就又去偷偷地招营销总监，找到一个在其他公司做市场经理的人，代号为A先生。
A先生到这家公司一面试，看了一圈公司环境，跟老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪A4的标准。
企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位A先生一比，差的实在是太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是任A先生开。
既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。
于是，企业就把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。
这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没多少事情，于是干脆请了半年长假，回家去了。
而A先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：
第一大难题，员工不买账，新官上任，都等着看热闹；第二大难题费用预算，A先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有这么多的现金流可以支出；第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理该为主动营销，经销商也不买账。
结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，A先生一看不行了，就辞职不干了。
这时，老总就头痛了，旧的营销总监清了长假，新的营销总监又下台了。
想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家去请他回来。
这时，旧的营销总监提出了三个条件：
第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要原来工资的三倍；第二，必须得赋予足够的权利；第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。
这就叫，要钱要权要市场。
老总一咬牙，同意了，把原来的营销总监又请了回来。
但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。
因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了归属感，重新回来也只是将企业作为一个跳板和平台而已。
这就是在招聘过程中没有标准、没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。
第三条假标准
有些企业在招聘过程中也制定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。
什么叫假标准？
就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。
这样的假标准很容易害死人，甚至干脆直接招到错误的人员回来，人员一批批的进公司，又一批批的流出公司，这就是标准出了问题。
就以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。
根据对很多行业的调查，其实是相貌平庸的做业务做得比较好。
美女为什么做不了业绩昵?
因为美女的选择太多，底牌太强；业务做不好，大不了还可以嫁人，而且美女去做营销，往往把客户的吸引力转到了美女而不是业务身上，矛盾点都发生了转移。
有些企业招聘的时候，西北方向的人不能招，为什么呢?
因为风水先生算过，西北方向的人相克：
属马的人也不能招，今年流年不利；姓张的不能用，因为曾经有个姓张的当采购经理贪污了；还有人说星座、血型要相配…．这些都是假标准，因为过去受过某些伤害就形成了这些假标准。
事实上，每个地方都有好人都有坏人，每个方位都有好人都有坏人，每个属相都有上亿人，单纯用这些做为标准，不具备可测评性，没有经过大量事实的检验。
真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的。
是可以测评的。
所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标推、用人的标准。
招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。
在国芙电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员。
我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖。
看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。
企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了’。
第四条没有计划
没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。
招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场上太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。
越重要的人，招聘的时间长度越长。
所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。
第五条职责不清
企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他千什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。
这对应聘的员工也是一种伤害。
员工进入企业后，本来是一腔热血要打天下的，结果一天两天三天四天，找人谈也没有人跟他谈，老板只知道他重要但不知道把他放哪里，这就不能把人发挥到极致。
如果一个公司招来人，能把每一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。
第六条犹豫不决
人不成功有两条原因，第一条原因是恐惧，第二条原因就是犹豫不决。
犹豫不决就是没有决策力。
企业在招聘时也经常出现这种现象。
有的时候，明明觉得这个人不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个人就在其它企业上班了。
在招聘的时候，有些好的人才，厉害的人才，有可能是百年不遇的，一旦犹豫错过了，影响将是无法评估的。
好货不等人，好人才也是同样的道理。
第七条没有改造
企业在市场上招聘了一个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。
这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。
这时候，企业就需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。
没有经过改造的员工是不能随便用的。
如果一个员工，无论如何培训他，无论如何沟通，他依然坚持采用他的价值观念，那企业就必须郑重斟酌对这个员工的使用，尤其是重用前必须考虑这个问题。
比如说，一个公司有20个分公司，招了20个分公司老总，都没有经过改造，最后就会出现每个分公司都是这个分公司老总的文化。
20个分公司就有20种文化，而且都与总部文化不统一，这就导致了管理上的难度。
所以，企业一定要把自己的文化给高度统一起来，尤其是最核心的指导思想。
一家企业，思想太多，不经过改造，这是非常可怕的。
第八条没有系统
很多时候，企业在招人的时候随意性太大，没有系统，比如同样招一个部门经理，小A用的是价值需求测评，小B用的是角色扮演法，小C用的则是问卷法，标准不统一；还有面试官不一样，宽严程度也就不一样，结果可能把想要的人给弄走了，把不想要的人给招进来了。
如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。
一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后，所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型，而未必是客观的、岗位实际需要的人。
企业在招聘时，一定要明白一个道理，就是：
招聘是为了找到帮助企业创造价值的人，而不取决于看着顺眼不顺眼、或者脾性投不投合。
我们需要的，是一个工作伙伴，能跟我们一起把工作做好的伙伴。
应聘者，好看不好看不重要，讨不讨人喜欢也不重要，有没有个性这些都不重要，关键的，就是他能不能解决你的问题。
优秀的公司，我们往往发现是一个互补的组合，一大堆性格各异的人集合在一起，产生了化学效应，互相补充，互相信任。
第九条依赖老总
很多企业都依赖于老总做决定，做决策，招一个文员、招一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了，只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。
因为招聘会所招聘的，往往以中低端人才居多，都是比较简单的岗位，只要拥有详细的标准、详细的流程，有量化的要求，基本就可以完成的。
招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策、拍脑袋决定的过程。
第十条约定模糊
很多企业，在招聘之前，没有做好充分的准备，在跟别人谈薪酬时，一概模糊的说，你先来工作，公司是不会亏待你的，这是让应聘者没有安全感的。
还有的企业，在招聘的时候，让应聘者自己挑岗位，自己开条件，结果当时没谈清楚，结果员工入职后发现想象的和实际的不符合，大家都不愉快。
更可怕的是，有些企业在招聘员工时，员工到岗后什么文件都不签，劳动合同、商业保密书、担保书、承诺书、亲人联系表…．，一样都没有。
结果员工在企业干了一段时间后走了，带走了企业的客户资料、技术资料，这时企业再到处找人，也找不着了。
事实上企业在招聘前，就应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，入职之前该签定的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。
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第二章：
不同行业的用人之道
不同的行业，由于其行业特性的差异，其用人的方式和方法也不一样。
组织系统工具包将行业分为工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业，对此四类行业进行剖析，分析其用人之道。
第一节不同行业的发展关键
企业发展的步骤是什么
企业一般发展的步骤是：
第一步一做大；第二步一做强；第三步一做出名；第四步一做出品位。
这是一个企业发展最基本的路线图。
一个优秀的企业在它还没有形成一定的爆发力之前，最首要的是埋头苦干、低头做人、认真做事。
先把钱挣到手再说，先给企业一个最基本的安全保障。
企业做大以后，将面临四件事情，第一，新市场开发，第二，降低成本，第兰，节约管理费用，第四，降低税务。
这是摆在我们企业面前的四件重要的事情。
我们要想尽一切办法卖货，想尽一切办法降低成本，想尽一切办法节约管理开支，想尽一切办法避税，不要谈得太伟大。
疑难简答：
企业先做大还是先做强
先做大还是先做强，这是个反复论证的问题。
经过我们大量的调研，事实验证以后发现，企业还是先做大好。
对于企业来说．没钱可以说是其死亡的根本原因。
所以，从这一点来说。
企业要先做大才行。
一个红酒坊老板，做了十年，在华南开了l2家红酒超市．就是专卖烟酒的超市。
他做得很大，一年经营收入7000万——8000万左右。
在争论先做强还是先做大问题的过程中，这个老板认为，企业应该先做强。
然后，我们帮他算了一笔帐，他一年的纯利润率大概是20％，那么，一年8000万的销售额，最终的利润就是王600万，还没有房地产商的一个楼盘中的几套房子赚钱呢。
别人如果吃掉你．是很容易的。
所以，做大是一切公司发展的必要因素，必须要先做大。
案例分析：
某企业刚开分公司的时候，让一个员工帮公司租房子，结果该员工以19000元的价格把房子租了下来。
当他把房子的照片发给公司老板着的时候，老板告诉他，这个房子肯定不值l9000元，并重新派公司总裁亲自去找房东谈判。
结果谈了三天三夜，将房租从l9000元谈到6100元。
而为这个谈判，公司派人搜集了大量的数据。
当时该公司总裁是这样谈的，根据我们的调查，你的房子的入住率不到l0％。
因为这是个新楼盘。
我们属于第一批入住的。
这里要人没人，要空调没空调，要保安没保安，居然开价19000。
而且，这套房子临近马路，只要打开窗户，外面的噪音是很大的。
要知道，我们跟你签合同和别人不一样，是一签三年。
并且可以一次性交一年半的钱。
第四条，我的员工会爱护你的房产的。
合同上面的所有的承诺书上面写得非常清楚。
”最后，房东将他们的合同书从头到尾看完以后，说：
“你说什么价就什么价吧。
”结果6100元把房子给租了下来。
而6l00元意味着一个月省了13000,一年节省15万。
他们租了三年，那就是节省了40多万。
而这些钱还意味着公司可以将它拿来给无数个员工涨工资。
当然，不同行业，企业的发展思路还是会有所不同。
服务业，扩张是根本
服务业是最有前途的行业，服务业的最大好处就是有国家的大力扶持。
衡量一个图家发达程度的标准就是看第三产业的比重。
第三产业如果达到了65％，那么就意味着这个国家已经达到中等发达国家水平了；第三产业达到75％，那么这个国家就达到了发达国家水平；第三产业达到85％，也就意味着这个国家达到了极发达国家水平。
这里所指的第三产业比重实际上就是评价服务业比重的，所以服务业是未来行业中走势最强的行业。
服务业中有一个制胜的名词叫扩张，比如我们熟悉的肯德基、麦当劳，所走的连锁道路就是典型的扩张形式。
服务业要扩张必须具备四个基本条件：
1、干部
服务业要扩张，第一大要素不是产品，而是干部。
服务业的产品一定是简单得不能再简单的，比如餐饮连锁业，只要把配方弄好，让每个员工都能去做饭。
关键是要有大量的干部，去实现对人员的管理、文化的传播，才能支撑企业不断扩张的步伐。
企业扩张对干部的培养可用一句中国古话来概括，一生二，二生三,三生万物。
开前三家分店或分公司的时候，一定要慎重，必须由总公司派人前往，经过一段时间的熏陶后，再把分公司的员工派出去。
2、制度
服务业的制度要简单易行，最好是张嘴能背，方能方便快速复制。
操作手册可以完善，但说的东西就非常简单，一页、半页纸就说完了，这样最好。
3、产品
服务业的产品必须遵循一个基本的规律。
即产品必须可以复制，可以进行工业化生产。
服务业的产品最好单一性大于多样性，产品线不宜过于丰富。
过于多样化的结果是，将会分散公司的精力，尤其是在公司还不够大、实力不够强的时候，更不要轻易扩张，搞多样化经营。
这样会牵制公司的主导方向的发展问题。
4、文化
文化必须要统一，每一家店、每一个东西都是一样的。
包括员工的着装、员工的举止、门面的装修、文件的风格等等，都要是统一的，要让员工以公司文化为荣，以成为公司人为自豪。
代理业，买空不卖空
代理商是所有的行业中经营最惨淡，也是最困难的、前景最不乐观的一个行业。
在国外是很少有代理商这个行业的，但是中国的市场太大，所以就有了中间商这一个说法。
代理商最大的难点是面临着厂家一天到晚想把你给逼死的危险处境。
他们表面上要和代理商共赢，要和代理商共同江山，要和代理商共同发财，事实上没有一天不想把代理商取而代之。
不但厂家，下面还有终端商和消费者也是一样的，都给代理商带来了一定的压力。
他们想直接找厂家，因为代理商买空卖空，在中间挣差价，作为终端商心里面不平衡。
代理商要在厂商和终端的夹缝间生存，必须要善于整合并利用资源，一方面为客户提供更多的附加服务，更高的价值，另一方面则借着手上握有的优质客户资源与厂家谈判，争取更优惠的条件。
工业品，有标准才有出路
工业品行业是所有行业中最容易培养竞争对手的行业，最典型的比如技术人员，一旦成熟后，就很有可能跑到竞争对手那里去，会用企业培养他的那项技术再发挥余热。
所以，摆在工业品面前的出路就是，要成为标准的领航者。
哪家企业有标准，哪家企业就是最发达的，否则只有跟在别人的后面走。
所以，工业品行业最重要的就是标准，掌握住标准，成为标准的领航者，才能最终成功。
快消品，创新是核心
快消品是竞争最惨烈的行业。
快速消费品行业核心只有一个词，就是创新。
为什么说快消品的核心是创新呢?
举个例子，为什么同样一文钱的水，有的可以卖到l8元，而康师傅是一块钱?
其实不一样的价格买到的不是这个水的价值，而是水经过创新的这种文化价值。
一套西装，有的可以卖l8000元，有的是800元，但再贵都有人买。
并不是因为这个布料有多好（虽然布料有所区别，但一般区别不大），最重要的是因为它创造出的文化和价值不是不一样。
CD香水贵，它和普通的香水中间的成分，含金量什么的其实差别并不是很大．但是它就是比一般香水贵。
贵在哪里?
贵在创新上。
第二节不同行业的用人思路
基于不同行业的发展特性，需要的人是不一样的。
服务业，用善于动手的
服务业的本质是扩张，在用人时有一个原则，那就是最好是善于动手的，而不是善于动脑子的人。
对他们的要求就一个，不要问为什么，凭什么，可行性报告是什么，而是你如何做到，能不能做到，行为是否一致。
因为公司的产品是固定的，公司的制度是固定的，公司的文化是统一的，公司的干部是培养出来的。
公司要求的不是你的研发能力，公司的研发专门有团队，公司要求的就是执行、执行、再执行，行动、行动、再行动，如此简单。
只有这样才可以复制，才可以扩张，才可以让所有的分公司完全一样。
服务业用人还有一项要注意的，就是所有的高管都不允许有空降兵，而是走自己培养的道路。
代理业，懂得与他人分享．
代理商难就难在没人上面。
培养成功一个人以后跑了，不培养他，又会把自己累死了。
这是摆在代理商面前的永远不可调和的一个矛盾。
所以，根据这个行业的特殊情况，代理商一定要做好股份制改造，要和别人一起分享利润和分红，才能越做越大，否则就很难发展得多好。
代理业用人的最佳办法就是把国内最好的经销商人员变成股东。
变成和企业合作的伙伴关系。
代理业最需要的就是资源型高手，懂得寻觅并整合各方面的资源。
工业品，找技术高手
工业品行业的特点就是走高端。
一家企业想发大财，无非走两条路，要么营销，要么技术。
工业品行业如果手头没技术、没标准、没专利、没知识产权、没法宝，那就没有话语权。
所以对于工业品行业来说，必须要考虑薪酬的外部竞争力．给核心岗位人员支付有激励性的薪资待遇，把行业内、国内最核心的顶尖高手找到，养起来。
快消品，找策划人才
快速消费品靠的是不断创新，没有一个产品是可以长治久安，永远没有竞争对手的，除非这个企业受到国家的扶持。
快速消费品行业用人的最佳办法就是从竞争对手那里把优秀的人才给挖过来。
第四章结构化面试
招聘绝对不是到人才市场上找人那么简单，招聘对象上到总经理，下到普通员工，涉及到不同的渠道、不同的方式、不同的标准，面试最佳的方式是采用结构化面试。
第一节结构化面试概述
1、什么叫结构化面试
结构化面试又称标准化面试，就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等，都进行统一并形成结构化的面试方法。
2、为什么要做结构化面试
在招聘过程中有一个非常重要的特征，就是应聘者在招聘时展示的是最美好的一面，但作为企业想要的是最客观的那一面。
这需要很多的方式、方法去帮助企业识别人才，不受面试人员的影响，标准化的选择人才。
结构面试能最大限度降低人为和人为视线的误区，因其采用统一标准、统一测评、统一方法，根据分数高低录取。
3、招聘过程要注意哪些匹配
应聘者与岗位要做到五个匹配：
第一个匹配是文化匹配
第二个匹配是需求匹配
第三个匹配是知识匹配
第四个匹配是经验匹配
第五个匹配是胜任力匹配
其中，最注重的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次为胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。
因为一个人的需求是最难改变的，而知识是最容易通过后天学习积累而得的。
标准的结构化面试流程是怎么样的
标准的结构化面试，包括以下流程：
简历筛选
价值需求测评
经验问话
文化匹配度
行为面试
第二节简历标杆设定
1、为什么要设定简历标杆
通过大量的调查，我们会发现，同一岗位有限的员工身上往往具备一下共同的基因，就像“桔生淮南则为橘，生于淮北则为枳”一样。
有些人非常优秀，但他犯错了位置，再优秀也不能发挥其应有的作用。
只要具备与天赋相匹配的职位，这个人的能量才能得到充分发挥。
一个再优秀的歌手，抱着吉他站在地铁口卖艺，无论如何都不可能一晚上挣得几千元；但一个红歌手出场露露面都远不止这个价钱，这就是站在不同的位置不
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