零售科技产业深度调研投资展望分析报告.docx
《零售科技产业深度调研投资展望分析报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零售科技产业深度调研投资展望分析报告.docx（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
零售科技产业深度调研投资展望分析报告
（此文档为word格式，可任意修改编辑！
）
2017年9月
正文目录
图目录
表目录
1.零售业百年发展之路，依科技相伴⽽⾏
1.1.现代零售之萌芽
20世纪初期，TheGreatAtlantic&PacificTeaCompany（A&P）开始试验类似如今连锁超市的经济型店铺，开创了现代零售业的先河。
在此之前，消费者想要购买商品⼀般只能去居民区附近的杂货铺和专营小店。
这些店铺多为私⼈经营，经营模式很简单，即从中间商购买商品再出售给附近居民。
图1：
传统杂货商店多为私⼈经营
每家小店“各自为政”这样的店铺存在诸多弊端：
l零售商对中间商⼏乎没有议价能⼒，市场被中间商把控
l零售商进货成本较⾼直接导致消费者的购买成本较⾼
l销售的商品类型有限，辐射范围也⼗分有限
所以，当A&P率先提出了连锁经营的概念，设立自⼰的仓储物流体系、质量监控系统，引⼊现代化的会计记账制度和科学管理⽅法，尝试销售自有商品后，个体商户⽆法企及的规模效应便立刻体现出来。
当时A&P⽑利率在12%左右，对比今天Wal-Mart等⼤型连锁超市依然是个很⾼的数字。
A&P为零售业带来了启蒙，1919年⾄1932年，美国排名前五家的杂货零售商所占市场份额从4.2%上升⾄28.8%。
不过，店铺规模很小，与传统的杂货商店并没有太⼤的区别，距离现代化的零售商模式还很远。
1930年，美国第⼀家超市诞⽣。
当时连锁零售商Kroger将坐落于郊区的仓库直接改造成商场，得益于郊区较低的租⾦这种商场要比当时主流连锁商铺要⼤5⾄10倍，销售的产品数量和种类也更多。
为了进⼀步降低运营成本，商场采用现⾦交易、自主购物的模式，并且不提供送货上门服务。
跟此前的连锁店铺相比，超市依托自⼰超⼤型的店铺面积来压低商品价格、增加商品销售种类、吸纳更⼤的消费者范围。
同时，因为消费群体更加复杂范围更⼴，超市更加适合销售知名品牌的产品，因此超市没有像连锁商那样依赖于供应链的建设。
超市的出现不⽌是Kroger的灵光⼀闪，更有当时社会进步带来的诸多机遇：
l汽车开始在普通家庭间普及，交通越来越便利
l冰箱逐渐被商家和家庭⼴泛使用，不论是对商家来说还是消费者来说，储存都变得更加便利
l传媒业快速发展，电视⼴告、⽆线⼴播帮助越来越多的商家树立起自⼰的品牌特别是在⼆战结束后，美国进⼊了经济快速增长和⽣育⾼峰的双重时期。
城市化进程快速推进、居民开始从城市向郊区转移，本身就选址于郊区的超市获益颇丰，零售业开始快速发展。
以A&P为例，1933年其拥有1100家超级市场，1950年增长到4000多家。
1.2.70年代：
信息化运营时代到来
不论是A&P开启连锁经营模式，还是30、40年代超市快速崛起，这⼀过程中扮演决定性因素的更多还是规模效益和经营思维，但是到了70年代，科技开始真正改变整个零售业。
商品统⼀代码（UPCCode）和条形码扫描器（ScanningRegister）的发明⼤⼤降低了⼈⼯成本、提⾼了商店运营的效率。
图2：
UPC码
图3：
条形码扫描器
商品统⼀代码全称UniversalProductCode，顾名思义就是每⼀种商品都有⼀个特定的代码。
1970年，美国超级市场AdHoc委员会制定了通用商品代码—UPC条码（UniversalProductionCode）。
并于1976年在美国和加拿⼤的超市开始使用UPC商品条码应用系统。
UPC码采用12位数字来标记商品，商家需要向官⽅申请产品专属的代码，每个商品的代码都是全球唯⼀的。
⽽与UPC相配套不可或缺的就是条码扫描器。
条码扫描器是用于读取条码所包含信息的阅读设备，利用光学原理，把条形码的内容解码后通过数据线或者⽆线的⽅式传输到电脑或者别的设备。
随着技术发展，条码扫描器也逐渐从最初的光笔技术发展出CCD、激光、影像型红光等不同价位、不同应用场景的分支。
过去，售货员需要对消费者选购的商品⼀件⼀件⼿⼯累加价格，不仅速度慢，也容易导致计算出错。
在UPC条码和条码扫描器发展起来以后，电脑自动读取消费者选购的物品和数量，自动计算价格、折扣等信息，效率⼤⼤提升。
更重要的是商场从此以后有了数字化的库存信息和销售数据。
通过对销售数据的分析，商场可以更加准确地预测商品未来销售情况，因此可以更加有针对性的采购、布置、营销。
零售商掌握了比⽣产商更多的商品信息。
这样的技术通过降低⼈⼒成本、提⾼运营效率，促使零售商进⼀步扩⼤店铺规模，并增加商品的种类和数量，所以拥有庞⼤供应链的零售商享有更⼤优势，零售业集中度再次快速提升。
1.3.80年代：
Wal-Mart利用科技打造帝国
1983年Wal-Mart就开始使用条形码扫描销售端数据，商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，并及时安排补充货源。
⽽Kmart直到1985年才开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据⾄数据库。
信息技术带给Wal-Mart的是更⾼的效率和更低的成本，让Wal-Mart能⼤胆地在各路媒体上告诉消费者自⼰提供最低价的商品，这也直接让Wal-Mart这个后起之秀坐上零售业第⼀的宝座，曾经的巨头Kmart和Sears则分列⼆、三位。
但是，拥有获得信息的渠道并不意味着拥有处理信息的能⼒，如何将销售信息进⾏分析处理，并与上层供应商通过信息交换开展合作，成为零售商成败的关键。
⽽Wal-Mart就是这其中⾛得最快的厂商，80年代后期Wal-Mart就开始打造新型库存管理系统RetailLinkWal-Mart零售链），该系统将Wal-Mart采集的销售点数据直接与供应商对接。
从1992年开始，Wal-Mart将RetailLink系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售⾼峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。
为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加⼊RetailLink系统。
Wal-Mart积累的⼤量门店的销售数据以及消费者购买⾏为数据，包括不同门店、不同时期的销售数据，也包括不同商品的在库数据、配送中⼼的库存数据、在途商品数据、退货数据以及补货定货所需要的数据等。
所有的数据都通过RetailLink与其合作的供应商进⾏共享。
借助这些商品销售及库存数据，Wal-Mart的供应商可以及时地制定商品的⽣产、配送、定价、促销等⼀系列活动，Wal-Mart也能够更快的补充缺货，采购部门和供应商紧密地联系了起来。
Wal-Mart的变⾰之处在于向供应商开放了最核⼼资源——即时的销售数据和库存⽔平。
此前零售商和供应商之间⼀直处于相对对立的状态，包括打造自有商品、扩⼤销售规模和加强对供应链的掌控。
但是Wal-Mart则通过数据共享帮助供应商了解销售情况，供应商通过安排⽣产降低成本，因此供应商也愿意为Wal-Mart提供更低的价格，两者之间形成了双赢。
1.4.21世纪：
⽹络零售商的兴起
2002年开始，Wal-Mart试图进⼀步改⾰线下零售，其⽅式便是利用RFID技术。
相较之前的条形码，RFID利用⽆线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。
然⽽，每个RFID标签的成本在当时⾼达50美分到⼀美元，对于供应商来说意味着⼀⼤笔额外的成本。
因此尽管Wal-Mart多次宣布要求全部的供应商都采用RFID标签，受到经济成本的制约这⼀技术⼀直没有得到推⼴。
图4：
Amazon
Wal-Mart的战略眼光集中在从⼯厂到货架，但忽视了消费者。
顾客就是上帝，消费者的购物需求必然应该是商家的首要考量。
Wal-Mart主营中低端产品的零售，本身利润就较为微薄。
因此Wal-Mart对于线上销售的忽视，核⼼原因在于其没有意识到⽹络零售对于成本的控制如此之强、市场空间如此之⼤。
当时互联⽹已经开始崛起，Amazon看到了零售业在互联⽹之下的机遇。
期初Amazon只是单纯的把图书零售从实体店搬到虚拟⽹络，但是1998年的两项收购让Amazon⾛上科技之路。
当时Amazon看到消费者对于购物搜索引擎的需求，因此收购了主营在线虚拟数据库的Junglee和主营⽹络信息管理器的PlaneAll。
Amazon看到了搜索、⼴告、社交等因素对于互联⽹时代零售业的改⾰意义。
此后Amazon开始了对云计算的开发，更进⼀步提升了公司系统运⾏的效率。
Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到⼆⼿书交易的环形布局，从⽽很好地控制了整个图书市场，并向其他商品种类快速拓展。
信息技术带给Amazon的是对于消费者需求的精准把控和对运营成本的极限压缩。
电商的兴起，得益于⽹络⽆与伦比的丰富性和便捷性，消费者⾜不出户就可以在⽹上对比挑选出最适合自⼰的商品。
物流业的⾼速发展使得⽹上订单⼏天之内就能送货上门，主流城市甚⾄可以做到即日达、次日达。
零售业从最初的杂货店形式到这⼀阶段的电商形式，商家呈献给消费者的商品种类越来越多，提供给消费者的购物流程也越来越便捷。
1.5.未来：
购物的便捷性和舒适性向何处拓展？
虽然电商势头迅猛，但是线下零售并不是没有机会。
线下零售在商品种类的丰富性上势必要逊于线上平台，但是线下购物体验带给消费者的便捷性和舒适性依旧是不可替代的。
例如住宅区附近的便利店可以24小时营业，为消费者提供饮品、食品、⽣活用品等较为迫切的⽣活需求，即使电商可以做到即日送达消费者在想买⼀罐可乐时还是首先会想到家门⼝的便利店。
其次，线下购物也有自⼰的⽣态，超市往往与餐饮、娱乐等场所相互集合成⼀个⼤型商圈，消费者在⼗分舒适的环境中可以同时满⾜多种需求。
⽽且最重要的是，不论电商平台的展示图片多么精彩、退换货服务多么⽅便，消费者想要在购买前对商品有细致的体验和观察只能通过线下商店，这⼀点在⽣鲜食品、纺织服饰等品类上尤为明显。
后电商时代新零售的不同选择。
购物体验有三⼤要素：
丰富性、便捷性和舒适性。
线上零售发展⾄今已经初遇瓶颈，原因就在于丰富性带来的红利已经发展到了极限，消费者对于线下商店便捷性和舒适性依旧有依赖。
后互联⽹时代，线上线下融合的趋势已经开始体现。
如果将购物的便捷性提升到极致，那便是AmazonGo和Taocafe等⽆⼈零售商店展现出来的全自动购物。
这样的店铺对于消费者来说就像是⼀台巨⼤的自动贩卖机。
物联⽹技术的发展，RFID的价格⼤幅降低，加之移动支付和⼈⼯智能技术的快速发展，推动了⽆⼈零售的出现。
图5：
AmazonGo
图6：
Taocafe
如果将购物的舒适性提升到极致，那就是“超级物种”和“盒马鲜⽣”等升级版的超市。
消费升级的⼤环境下，消费者追求消费的⽔平和档次。
这⼀类新型的超市，强调的便是门店的体验性。
消费者在其中享受到的是更⾼质量的服务，例如现场加⼯即做即食、垂直领域的消费场景等等，都符合消费者消费升级的需求。
总⽽⾔之，新零售时代，消费者的购物体验是关键，消费者的需求促使商家做出变⾰。
2.零售科技的四⼤驱动⼒
2.1.电商巨头反攻线下
2.1.1.⼤环境促使新零售往线下⾛
2009年开始，国内电商产业进⼊跨越式发展期。
2009年到2015年期间，⽹络零售市场复合增长率⾼达57%。
电商逼迫⼤量的实体零售店铺倒闭。
然⽽电商⾼速发展的背后也存在巨⼤隐忧：
⼀是⼈⼝红利、品类红利、模式红利的收窄导致增长空间逐步缩窄；⼆是市场格局已定，巨头垄断市场份额；三是激情过后，依靠低价补贴打开的空间开始反噬，⼤部分电商亏损的问题越来越严重。
实体零售回暖，电商增速放缓。
零售⾏业也需要供给侧改⾰，所有企业⼀股脑做电商、做O2O必然是不持续的。
2016年国务院出台推动实体零售创新转型意见，就体现出国家对于线上线下两⼿抓的决⼼。
根据中华全国商业信息中⼼的监测数据，从2016年9月开始全国50家⼤型零售企业的月度同比增速已经连续七个月为正。
2017年上半年全国50家重点⼤型零售企业零售额同比累计增长2.8%，增速较上年同期快5.9个百分点。
同时，⽹络零售市场持续下滑，根据艾瑞咨询的测算，从2013年开始⽹络购物市场的交易额增长率持续下降，2016年增长率为30.70%。
这⼀数字与数年前的爆发式增长已不可同日⽽语，纯线上模式的天花板已经显现。
线上增速放缓，线下持续回暖，体现出消费者对于线下购物的需求依旧巨⼤。
图7：
2017Q1中国B2C购物⽹站交易规模市场份额
图8：
⽹络购物交易额增长放缓
消费升级浪潮袭来促使新零售重视线下渠道。
根据国家统计局数据，2016年全国居民恩格尔系数为30.1%，比前⼀年下降0.5%，呈持续下降态势。
随着居民⽣活⽔平提⾼、收⼊增加，消费结构也在升级，⽣产性消费、物质性消费的比例将会减小，个性化、体验化、品质化的消费比重会越来越⾼，⽽线下消费带给消费者的体验是⽆论如何⽆法被替代的。
商业核⼼优势正在从“价格”变成“服务”⼀直在拼价格、拼门面优势的同质化的产品和门店将越来越没有竞争⼒，唯有那些能为用户提供独有体验的实体店，才会脱颖⽽出。
也正是在这个背景下，很多电商被倒逼着从线上⾛到线下，开设实体店为消费者提供⼀个体验的场所，弥补自⼰的短板。
2.1.2.线上巨头武装线下
线下模式本身具有最后⼀公里的区位价值，对于近年来电商物流苦苦追求的解决最后⼀公里问题来说⼗分契合。
加之前⽂提到的线上市场天花板凸显等原因，电商巨头也开始重视线下，并利用技术⼿段武装改造传统的零售业态。
我们可以观察到，包括阿里、京东在内的电商巨头对于线下零售的各个业态都进⾏了深⼊的布局。
同时，流量成本之间的差距正在缩小。
在线上的渗透率、到达率基本饱和的时候，线上出现⼀个很明显的集中趋势，绝⼤部分流量都掌握在⼏家巨头⼿里，流量成本比较⾼，线下获客是相对比较便宜的。
尤其对特定的⼈群，线下获客的优势非常明显。
图9：
巨头频频向线下布局
2.2.传统零售业转型压⼒明显
传统零售⾏业近年来受到电商⾏业冲击巨⼤。
电⼦商务的强势崛起，使得实体商超、百货等传统零售业态流失了⼤量的客流，亏损严重，破产关闭屡见不鲜。
同时，电商和实体零售之间在税收以及监管机制等问题上还存在着不公平竞争的争议，电商逃税漏税⾏为的普遍性、假货泛滥的现象都对整体零售市场造成了伤害，目前全球实体零售发展已遭遇天花板。
图10：
阿里巴巴零售平台与沃尔玛销售额比较
2.3.消费升级⼤背景下，消费者体验倒逼技术升级
消费升级浪潮到来。
电商巨头出⼿改造线下，不仅是为了打造概念店博取市场眼球，也是消费升级⼤环境下的必然趋势。
多⽅面因素促进消费升级的浪潮来临，消费升级已经近在眼前。
l政策驱动：
在⼗⼆五扩⼤消费需求战略的拉动下，消费成为拉动中国经济增长的主要动⼒；
l经济驱动：
⼈均可支配收⼊的提升和城镇化的不断推进，到去年为⽌中国城镇化率已经达到了57.4%；
l⼈⼝驱动：
中⾼收⼊⼈群逐和新⽣代渐成为消费主⼒和三四线城市消费的崛起；
l科技驱动：
移动端的普及，导致流量的碎片化，然后需求的小众化和个性化，渠道的去中⼼化，对整个产品需求逻辑发⽣变化，对消费企业也提出了新的要求。
图11：
消费升级到来
消费者体验成为首要目标。
整体来看，消费结构从⽣存型消费向享受型、发展性消费升级，同时从年龄结构上来看，80后、90后逐渐成为消费的主⼒⼈群，这个年代的⼈有⼀定的经济实⼒，较⽗辈来说他们对于消费体验有更强的支付意愿，即重品牌、重平直、重服务、重销售、重个性化。
消费体验倒逼技术升级。
传统的电商通常只能满⾜消费者对于商品种类层面的需求，对于体验式和服务式的需求很难满⾜。
传统的线下店亦⽆法实现。
这样的需求必须需要对线下的场景的改造来承载。
消费体验的诉求要求线下商家把服务、设计到环境等因素结合在⼀起。
图12：
消费升级倒逼技术进步
消费升级迫使商家从以下⽅面进⾏技术升级：
l⼈⼒效率：
前⽂已经提到的与⽆⼈零售密切相关的RFID技术和⼈⼯智能技术，都是商家为了提升⼈⼒的利用效率、增加消费者购物的便捷程度。
l频次效率：
OAO、⾼效IT系统、前置仓⽅式的门店旨在提升单位平米的销售产出和商店的运营效率。
在竞争激烈的市场中，线下店本身的投⼊成本就很⾼，必须通过各种⼿段增加购物频次。
l客户粘性：
移动端的发展，所以它使得商家和消费者能够产⽣⼀个更紧密的联系，通过⼤数据分析也能够充分挖掘消费者个性化的需求，能够让整个的会员体系变成活的，发挥更⼤的作用，加强变现能⼒。
这是买⽅市场的时代，新零售构建的是⼀套以消费者思维为核⼼的的框架，并通过信息化的管理⼿段、仓储物流系统为支撑，实现物流、信息流、资⾦流、服务流、数据流的统⼀。
这样的体验升级必然是要通过技术升级来实现的，这⼀点特别是体现在消费的便捷与效率上。
2.4.零售新物种野蛮⽣长，激发科技创新需求
前⽂已经提到，满⾜客户舒适性和便捷性的需求是线下零售的转机。
⽽就当前时点来看，⽆⼈零售尚不成熟，超市、便利店的形态已经趋于极致，消费者对于舒适性的支付意愿远远⾼于便捷性。
诸多的线下新零售业态，也都纷纷在这个⽅面发⼒，科技是他们的核⼼竞争⼒。
对于舒适性的追求应当是线下零售相对线上的最⼤法宝。
这也是为什么日本的百货商场，可以在全球实体零售都被电⼦商务打得七零⼋落的今天，仍然顾客盈门。
殷勤得体的服务态度，优美舒适的购物环境，这些体验是⽹上购物⽆法提供的。
因此各路横空出世的零售新物种也纷纷闪亮登场，用科技创新在市场被巨头瓜分的今天闯出⼀片天地。
2.4.1.Farfetch未来商店：
⽆与伦比的奢华购物体验
在今年4月，估值超过10亿美元的奢侈品电商Farfetch宣布其位于伦敦的“未来商店”TheStoreoftheFuture）即将开张。
这间由全球流量最⾼的奢侈品电商⽹站Farfetch推出的未来商店，据悉搭建在伦敦Hackney⼀个砖墙砌成的地下室内，将利用数据，以个性化服务提升用户购物体验。
以科技与消费者体验⽆缝连接的技术，为不同品牌、城市、店铺提供适合的技术解决⽅案，帮助销售⼈员提升服务的效率。
图13：
Farfetch未来商店
图14：
Farfetch未来商店
未来商店要解放顾客和售货员。
实际上，在如今的商店中，⼤部分的销售⼈员做的事情和电脑能做的没有什么区别：
在后台寻找有没有合适尺码的衣服、在数据库中搜寻特定的产品有没有库存等等。
⽽这样的服务是完全可以被电脑所替代的。
创始⼈相信，在未来的销售过程中，⼈的价值来源于社交，店铺员⼯要做的事是和顾客沟通、交流、交际，维系顾客和店铺之间的情感。
未来员⼯不是库存管理员，⽽是商店的影响者。
只有这样，⼈的劳动才会被赋予更⾼的附加值。
⽽且，线下购物较线上更能向消费者保证商品的真实性，也更加符合奢侈品购物奢华的体验。
为了实现⼈的解放，未来商店使用了诸多技术：
l通用的登录账户能让客户在店里结账时识别这位客户；
l支持射频识别技术的衣服货架，能跟踪检测出客户正在浏览哪些产品，自动填充客户愿望清单；
l数字化穿衣镜能查看愿望清单，调出不同尺⼨与颜⾊的产品；
l类似苹果商店现有的移动支付体验的支付功能；
最重要的还是数据的互联互通。
Farfetch自主研发了连接前述服务与Farfetch平台的底层数据层。
如今实体店的问题在于，技术之间是断联的，例如⾼价打造的数字化穿衣镜没有与付款处联通，不与⽹络交换信息。
Farfetch未来商店的数字穿衣镜使用自⼰的软件编程，能够从云平台数据库中直接提取数据。
如果“智能衣架”识别到消费者在查看某⼀品牌，⽽消费者由曾在⽹上浏览过这⼀品牌的商品，这些商品就会自动被添加到商店数字穿衣镜的列表上。
Farfetch未来商店能实现的远不⽌这些：
l速达服务：
目前Farfetch已经个Gucci达成合作，消费者能够在Farfetch官⽅与APP购买⼀系列Gucci产品，这些订单将很快反馈给合适的门店，保障90分钟送达。
l定制服务：
Farfetch为NicholasKirkwood的Beya系列乐福鞋和穆勒鞋提供了自由定制，⼈们可以在⽹站上挑选不同皮⾰、外形和颜⾊做出自⼰喜爱的鞋⼦。
l模块化商店：
未来不同品牌会有不同的空间、⽓味、体验与商品陈列营销，最⼤化消费者在购物时的感官体验。
l开放化架构：
未来商店以后是⼀个平台，就像苹果的ios系统⼀样，初创公司与品牌都可以用自⼰的创意来自⾏搭建。
图15：
Farfetch发展历程
国内奢饰品电商市场空间⼴阔。
埃森哲预计到2025年，全球奢侈品市值将增加1万亿元⼈民币，达到2.7万亿元⼈民币。
中国消费者将“买下”全球44%的奢侈品。
⽽中国国内尚且缺乏⼀个具有公信⼒和⾜够市场份额的奢侈品电商。
早期兴起的⼀批奢侈品电商⽹站唯品会、尚品⽹，仍然以快闪式销售为主，更类似库存清货平台，不能满⾜奢侈品当季线上销售的需求。
体量最⼤的天猫，则更像⼀个巨⼤的购物中⼼，调性不同的品牌聚集在⼀起抢流量，比较难满⾜奢侈品所强调的“顾客忠实度”京东投资Farfetch打开国内奢侈品销售市场。
今年6月，京东以3.97亿美元投资Farfetch，成为其最⼤的股东之⼀，京东集团董事局主席兼首席执⾏官刘强东也将加⼊Farfetch董事会。
官⽅发布的新闻通稿中表示，根据协议，Farfetch将利用京东⿊珑科技和⼤数据资源，在中国建立自动化营销体系；“京东支付”以及小额信贷服务“京东白条”将成为Farfetch平台上的首选⽅式；此外，其物流服用也将使用京东近期推出的“京尊达”京东此次投资不仅能弥补自身电商业务架构的空缺，未来也可以利用Farfetch未来商店的实验对国内奢侈品线下销售⽣态做出变⾰与创新。
2.4.2.盒马鲜⽣：
线上线下同步的OAO全渠道运营
2016年1月，盒马鲜⽣首家门店在上海开业。
盒马鲜⽣与超级物种的共同点在于“⽣鲜”这⼀刚需为切⼊店，强调门店的体验性。
⽆论是现场加⼯食材后即做即食，还是搭建不同的消费场景，目的都是为了让购买的体验更加舒适和流畅。
但是与超级物种的不同之处在于，盒马鲜⽣⼀开始就把自⼰定位成电商体验店⽽不是超市，商品是线上线下互通的，⽽线下卖场只是承载了更多的体验功能。
图16：
盒马鲜⽣APP
图17：
盒马鲜⽣店内场景
后仓面积增⼤，超市属性增强。
盒马与超级物种的侧重点不同还在于，超级物种店铺面积在500平米到800平米，营造⼀个以休闲餐饮为主的空间，更多偏向于餐厅，商品种类范围有限。
但是盒马鲜⽣则⼤幅加强后仓面积，上海店占地面积达到4500平米。
消费者进⼊盒马更像是来“逛超市”的，以此满⾜线上和线下对于各类商品的购物需求。
餐厅更多的是⼀个附属功能，排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四⽅桌⼦，餐厅为外包但是食材可直接从盒马店内获取。
专注快送，重新定义门店结构。
要做到线上线下零距离，物流的速度与质量⾄关重要。
盒马鲜⽣门店与传统超市不同，根据快送需求重新设计了所有环节，快送会重塑门店的商品结构、系统、布局、软硬件、组织结构等，创造新的业态。
盒马鲜⽣为了⼤幅压低拣货速度，实现门店周围3公里30分钟送达。
据悉盒马鲜⽣采用的是自建物流，第⼀家线下店有七⼋⼗位自营配送员。
⽽在门店结构⽅面，盒马鲜⽣与传统超市的区别如下：
l同样采用电⼦价签，其ERP系统加⼊了货位管理，加⼊了WMS系统的功能，可支持多种拣货⽅式;
l在门店加⼊了传输履单，加⼊了RF枪，收银机分布在卖场多个位置;
l后仓面积增⼤，后仓有线上订单汇流功能，部分⾼频商品在后仓拣货;
l商品结构改变，各种⽣鲜、半成品、熟食SKU数量⾼于传统卖场，⽣鲜商品包装化销售;
l⽣熟联动，店仓⼀体化，拒绝现⾦
图18：
店内的传输履带
自动化运货设备解放双⼿。
该店拥有⼀套自动化运货设备，在店内设置了300多平⽅米的合流区，从前端体验店到后库的装箱，都是由物流带来传送。
到店的消费者，选完货就可以直接通过物流输送带送到收银台；如果是通过APP下单
升级会员 