管理学原理课件11.ppt

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第第11章章人力资源管理1学习目标学习目标v你应该能够：

解释人力资源管理的战略意义描述人力资源管理的过程区分职务说明与职务规范对比招聘与解聘的各种方案描述各种不同职务所适用的人员甄选手段识别各种类别的培训解释绩效评估的各种方法描述组织的报酬制度应包含的内容讨论人力资源管理的新课题2为什么人力资源管理很重要为什么人力资源管理很重要v所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中对应聘者进行面试引导新员工上岗评估员工的工作绩效v人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用高绩效工作实务高绩效工作实务改善员工知识和能力提高工作动力留住高素质员工淘汰不良者3高绩效工作实务的实例高绩效工作实务的实例自我管理团队职务轮换高级技能培训解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案4人力资源管理过程人力资源管理过程v人力资源管理过程是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的识别和选聘到有能力的员工更新员工的知识和技能留住高绩效水平的杰出员工受到外部环境的影响工会工会代表工人，通过集体讨价还价谈判保护工人的利益许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制5人力资源管理过程人力资源管理过程职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境6人力资源管理过程人力资源管理过程（续续）v人力资源管理过程（续）联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响反优先雇佣行动计划反优先雇佣行动计划确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位组织:

清除歧视行为主动寻找办法提高受保护团体成员的地位7美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例8人力资源规划人力资源规划v确保：

在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员他们能够有效地完成所分配任务v当前评价人力资源投资人力资源投资对组织人力资源状况的考察先进的数据库保存了每个员工的信息9人力资源规划（续）人力资源规划（续）v当前评价（续）v职务分析职务分析定义组织中的职务以及履行职务所需的行为职务分析应报告的内容：

职务说明书职务说明书对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明反映职务的内容、环境和从业条件职务规范职务规范任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准反映知识、技能和态度等10员工日记职务“专家”识别主要的职务特征职务分析直接观察结构化问卷将员工与工作匹配群体访谈单独访谈职务分析过程的方式职务分析过程的方式11人力资源规划（续）人力资源规划（续）v满足未来人力资源的需要由组织的目标和战略决定的是产品或服务需求状况的一种反映在对现有能力和未来需要做评估之后，可：

估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面发现哪些是超员配置的区域12招聘与解聘招聘与解聘v招聘安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程招聘受三方面因素影响：

当地劳动力市场所配置工作职位的类型或层级组织的规模员工推荐一般会产生更好的候选人候选人经过了现有员工的筛选会影响现有员工的声誉13职务潜在候选人的主要来源职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构及独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者14招聘与解聘（续）招聘与解聘（续）v解聘紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动用以满足满足动态环境的需要解雇解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇暂时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位缩短工作周缩短工作周让员工每周少工作一些时间提前退休提前退休为提前退休提供激励工作分担工作分担几个员工分担某一全时职位15甄选甄选v甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位v什么是甄选？

一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功“成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好甄选结果可能是正确的也可能是不正确的决绝错误决绝错误拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人接受错误接受错误雇佣了后来表现极差的候选人16正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝甄选决策的后果甄选决策的后果接受拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功17甄选甄选（续续）v效度在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者管理当局在提供效度证据上面临压力v信度一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的18甄选甄选（续续）v甄选手段类别每种手段各有优缺点参见表笔试笔试测试智商、悟性、能力和兴趣会带来法律方面的问题绩效模拟测试绩效模拟测试由实际工作行为组成工作抽样工作抽样提供一项职务的缩样复制物申请者完成该项职务的一种或多种核心任务评价中心评价中心用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所19面谈的建议面谈的建议1.对所有应聘者涉及一些固定的问题对所有应聘者涉及一些固定的问题2.取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息3.尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或4.其他方面的先前认识其他方面的先前认识5.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题述的行为问题6.采用标准的评价格式采用标准的评价格式7.面谈中要做笔记面谈中要做笔记避免短时间面谈，防止过早形成决策避免短时间面谈，防止过早形成决策20各种甄别手段作为绩效预测器的功用各种甄别手段作为绩效预测器的功用21甄选甄选（续续）v真实工作预览包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题产生更现实的工作期望增加工作满意度并降低流失率22上岗引导上岗引导v工作单位的上岗引导让新员工熟悉工作单位的目标弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献介绍给现在的同事们v组织的上岗引导使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等v成功的上岗引导可以是正式的或非正式的使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能23员工培训员工培训v技能分类随着职务转变，员工技能需要升级技术的技能技术的技能基本的具体工作的能力资格人际关系技能人际关系技能有效相互作用的能力倾听的能力表达的能力减少冲突摩擦的能力解决问题的能力解决问题的能力在非常规性工作中非常重要逻辑、推理和确定问题对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案分析评价方案，选定最终的解决办法24培训方法培训方法典型的在职培训方法典型的在职培训方法职务轮换职务轮换通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习预备实习跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励由其提供支持、指导和鼓励典型的脱产培训方法典型的脱产培训方法课堂讲座课堂讲座用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力力电视录像电视录像展示技术技能展示技术技能模拟练习模拟练习通过做实际的或模拟的工作的学习技能通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练仿真训练在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作际使用的同类设备学习操作25员工绩效管理员工绩效管理v绩效管理系统建立绩效标准、评价员工绩效的过程v绩效评估方法每种方法各有优缺点参见表书面描述书面描述以书面的形式描述一个员工的所长与所短讨论员工的潜能，并提出改进建议关键时间法关键时间法将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面12-2626员工绩效管理（续）员工绩效管理（续）v绩效评估方法（续）评分表法评分表法列出一系列绩效因素针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分行为定位评分法行为定位评分法（BARS）（BARS）关键事件法与评分法的综合使用多人比较法多人比较法将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较是一种相对的而不是绝对的衡量方法分类排序法分类排序法个体排序法个体排序法配对比较法配对比较法每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较27员工绩效管理（续）员工绩效管理（续）v绩效评估方法（续）目标目标按照员工实现其目标程度进行评价目标管理目标管理（MBO）对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法360360度反馈度反馈利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法28薪酬和福利薪酬和福利v薪酬的目标吸引和保持有能力的、能干的员工对组织战略绩效有重要的影响反映工作性质的变化以及工作的环境v基于技能的薪酬按员工的工作技巧和能力确定报酬水平职务头衔不决定其薪酬的高低与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合v薪酬的发展趋势薪酬制度更有灵活性使薪酬级次数减少29影响薪酬和福利的因素影响薪酬和福利的因素工会薪酬和福利级次员工的工龄和表现工作类别企业规模管理理念业务类型地理位置劳动密集还是资本密集企业盈利性30职业发展职业发展v职业一个人在其一生中所承担职务的相继历程v惯常的方式员工在一特定的组织中使其职业生涯得到发展而设计的职业发展是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段传统意义上的在特定组织内的职业发展概念面临极大的不确定性31v你和你现今的职业无边界职业无边界职业是由个人而不是组织决定的员工决定职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能理想化的职业选择，能使你再想要从生活中的道德以及你的兴趣、能力等与市场的机会保持最佳的匹配职业发展职业发展（续续）32管理者职业成功要领管理者职业成功要领33人力资源管理当前面临的问题人力资源管理当前面临的问题v员工队伍多样性招聘招聘-拓宽管理渠道转向非传统的人员招聘来源组织可拓展其多样性申请者的来源甄选甄选确保过程不存在歧视必须满足他们的要求上岗引导和培训上岗引导和培训对某些群体而言，转变更有挑战性落实组织对日益提升的员工构成多样性高度重视的价值观34人力资源管理当前面临的问题人力资源管理当前面临的问题（续续）v性骚扰一种不期望的带有性色彩的行为，会影响到一个人的就业性骚扰使人感到工作环境的不舒心，由此会影响员工开展工作的效率非法的行为包括：

口头或行为上出现:

形成一种恫吓、冒犯或敌对的环境不合理地干扰了一个人的工作对一个员工的就业机会够长了不利影响35人力资源管理当前面临的问题人力资源管理当前面临的问题（续续）v工作与生活的平衡员工们在工作的时候并不能将他们的家庭和个人生活置之脑后管理者不可能关注到员工家庭生活的每一个细节益于家庭的福利益于家庭的福利在工作和家庭问