管理学3-组织(在职硕士).ppt
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专题专题33：
组织：
组织组织概述组织概述组织结构设计组织结构设计组织力量的整合组织力量的整合组织变革组织变革组织文化组织文化分分粥粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
一、组织概述一、组织概述
（一）组织的含义
（一）组织的含义1.1.实体意义上的组织实体意义上的组织为了达到某个特定目标，经过分工合作为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层次明并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。
集合。
2.2.职能意义上的组织职能意义上的组织侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。
这时的组织，某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。
这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。
构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。
（二）组织的构成要素
（二）组织的构成要素有形要素：
有形要素：
（11）人员）人员（22）职务）职务（33）职位）职位（44）关系）关系（55）生存条件）生存条件无形要素无形要素：
（11）共同的目标）共同的目标（22）协作意愿）协作意愿（33）信息沟通）信息沟通（三）（三）组织职能的主要内容组织职能的主要内容1111、v组织的设计组织的设计
（1）
（1）组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。
相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。
（2）
（2）适度分权和正确授权适度分权和正确授权（3）（3）各岗位人员的选择和配备各岗位人员的选择和配备v组织运作和组织变革组织运作和组织变革v组织与外部环境的联系组织与外部环境的联系水桶效应水桶效应又称水桶原理或短板理论，又称水桶原理或短板理论，“水桶定律水桶定律”，其核心内容为：
，其核心内容为：
一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。
这就是说构成组织的各个部分往往恰取决于桶壁上最短的那块。
这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
根据这一核心内容，根据这一核心内容，“水桶理论水桶理论”还有两个推论：
其一，只有还有两个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。
其二，只要这桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。
其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。
n演变二演变二:
在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状还取决于水桶的形状n学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。
因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
n结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。
结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。
二、组织设计二、组织设计
（一）组织设计的原则
（一）组织设计的原则n任务目标原则任务目标原则n统一指挥原则统一指挥原则n管理幅度原则管理幅度原则n分工协作原则分工协作原则n责权对等原则责权对等原则n稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则
（二）组织设计程序
（二）组织设计程序1.组织设计的任务组织设计的任务l组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
l所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2.2.组织设计的内容组织设计的内容（11）工作分析，编制职位说明书）工作分析，编制职位说明书讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？
每种产品讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？
每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？
等的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？
等等。
工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部等。
工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门划分的基础。
门划分的基础。
工作分析结果：
形成完整的职位说明书包括的内容：
工作分析结果：
形成完整的职位说明书包括的内容：
职务名称职务名称直属上级直属上级责任与权利责任与权利工作内容工作内容工作关系工作关系工作环境工作环境任职资格任职资格工资等级工资等级考评标准考评标准（22）提供组织结构图，划分部门）提供组织结构图，划分部门组织结构图：
表达组织结构状况，勾画正式组织系统组织结构图：
表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。
的权责关系。
为为了了提提高高组组织织的的工工作作效效率率，设设计计组组织织系系统统时时，必必须须对对整整个个组组织织的的工工作作进进行行充充分分细细致致的的分分析析和和明明确确的的分分类类。
在在此此基基础础上上进进行行科科学学的的综综合合，形形成成一一个个个个特特定定的的工工作作领领域域或或基基本本管管理理单单位位，并并明明确确规规定定各各领领域域或或各各管管理理单单位位中中有有关关任任务务、权权力力的的分分配配和和责责任任的的归归属属，那那些些特特定定的的工工作作领领域域或或基基本本管管理单位就是所谓的理单位就是所谓的“部门部门”。
（33）人员配备与人力资源管理）人员配备与人力资源管理n人员配备人员配备企企业业的的人人员员配配备备：
在在规规定定组组织织结结构构基基础础上上，围围绕绕岗岗位位、设备和人员配置所进行的工作。
设备和人员配置所进行的工作。
人员配备的内容：
人员配备的内容：
按按照照组组织织结结构构的的设设计计，确确定定各各个个部部门门的的工工作作岗岗位位，包包括括工工作作岗岗位的性质和数量。
位的性质和数量。
根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。
根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。
这这两两方方面面工工作作，通通常常由由企企业业人人力力资资源源管管理理部部门门牵牵头头，在在其他有关部门的配合下进行其他有关部门的配合下进行。
组织系统示意图组织系统示意图图是一个典型的组织系统示意图图是一个典型的组织系统示意图三、组织的部门化与层级化三、组织的部门化与层级化
（一）组织部门化的定义与原则
（一）组织部门化的定义与原则1.组织部门化的定义组织部门化的定义按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
员来协调领导，统一指挥。
2.2.组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则
（1）
（1）因事设职和因人设职相结合的原则
（2）
（2）分工与协作相结合的原则（3）（3）精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则
（二）组织部门化的基本形式
（二）组织部门化的基本形式职能部门化：
职能部门化：
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
产品或服务部门化产品或服务部门化：
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。
种典型的结果划分法。
地域地域部门化：
部门化：
按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
顾客部门化：
顾客部门化：
根据目标顾客的不同利益需求来划分根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
组织的业务活动。
流程部门化：
流程部门化：
按照工作或业务流程来组织业务活动。
按照工作或业务流程来组织业务活动。
按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理供应部供应部经理经理A产品经理产品经理按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理地域划分的部门化组织图地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理总经理（三）组织的层级化（三）组织的层级化l组织的层级化的定义指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
l组织层级化设计中应处理好以下关系组织层级化设计中应处理好以下关系11、组织层级化与管理幅度、组织层级化与管理幅度22、组织层级化与集分权、组织层级化与集分权33、组织层级化与结构的有机化、组织层级化与结构的有机化（四）（四）管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度管理幅度:
一名管理人员直接管理的下属人数。
一名管理人员直接管理的下属人数。
管理层次管理层次:
组织内部从最高一级管理组织到最低一级组织内部从最高一级管理组织到最低一级组织内部从最高一级管理组织到最低一级组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级管理组织的组织等级
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