管理学-领导、控制.ppt

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管理学第五讲第五讲领导领导细目细目要点要点要要求求初级师初级师中级师中级师1.行为的基础2.理解群体与团队工作3.激励员工4.领导5.沟通与人际交往技能1.认知失调理论认知失调理论2.归因理论归因理论3.对群体行为的理解4.高效团队的特征5.早期激励理论早期激励理论6.当代激励理论当代激励理论7.动机过程动机过程8.行为理论行为理论9.权变理论权变理论10.领导的最新观点11.沟通过程沟通过程12.有效沟通的障碍13.“热炉规则热炉规则”14.冲突管理技能冲突管理技能15.谈判技能熟练掌握熟练掌握掌握了解熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握掌握熟练掌握掌握熟练掌握熟练掌握掌握熟练掌握熟练掌握掌握了解熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握掌握熟练掌握掌握熟练掌握熟练掌握掌握认知失调理论n50年代，费斯廷格提出认知失调理论n失调：

就是不一致n认知失调：

个体所能感受到的任何两种或更多态度间的不一致。

n任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，即个体寻求最小失调的稳定状态。

减少失调的愿望由三个因素决定：

n造成失调的因素的重要性n个体认为他对于这些因素的影响程度n失调可能隐含的后果归因理论n我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。

n内因行为：

个体认为在自己控制范围之内的行为。

n外因行为：

外部原因引起的，个体因为情境因素而被迫行动。

取决于三个因素取决于三个因素n区别性：

区别性：

个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。

n一致性：

一致性：

如果每个人面对相似情境都有相同的反应，则该行为表现出一致性。

n一贯性：

一贯性：

某人的行为是否稳定而持久？

是否无论何时此人都有同样行为？

n基本归因错误：

基本归因错误：

我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

n自我服务偏见：

自我服务偏见：

个体倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力和努力，而把失败归因于外部因素如运气。

对群体行为的理解n群体：

两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。

n为什么人们会加入群体？

安全地位自尊归属权力实现目标群体的发展阶段形成阶段震荡阶段规范阶段执行阶段解体阶段基本的群体概念n角色：

对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。

n规范和遵从：

规范是群体成员所共同接受的标准。

n地位系统：

地位指一个群体中所处的威望等级、位置或阶层。

n群体规模：

大群体（12人以上）有利于获取不同方面的信息；小群体（7人左右）在采取行动方面具有高效率。

n群体内聚力：

群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。

早期激励理论n需要层次理论nX理论和Y理论n激励-保健理论马斯洛的需求层次论（hierarchyofneedstheory）自我自我实现实现需求需求尊重需尊重需求求社交需社交需求求安全需安全需求求生理需生理需求求1.人有多种需求,且以层次的形式出现2.五种需求是由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求3.可能有例外现象,比如需求层次的跳跃4.五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足x理论与Y理论麦格雷戈企业的人性面x理论:

n人一般说来天生懒惰，设法逃避工作n由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施和惩罚办法，迫使他们实现组织目标n安于现状，只要有可能就会逃避责任n大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志Y理论:

人并非天生懒惰要求工作是人的本能n员工视工作如休息、娱乐一样自由n员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务n一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任n绝大多数人具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一才能赫兹伯格的双因素理论（twofactortheory）自我自我实现实现需求需求尊重需尊重需求求社交需社交需求求安全需安全需求求生理需生理需求求工作本身认可、赏识进步成长的可能性企业管理政策人际关系工作环境和条件工作安全感金钱、地位激励因素保健因素外部因素与自身有关当代激励理论n三种需要理论n目标设定理论n强化理论n公平理论n期望理论麦克莱兰的激励需要理论美国的心理学家,提出人的基本需要有三种:

1.成就需要:

追求卓越,争取成功的愿望2.权力需要:

影响或控制他人且不受人控制的欲望3.归属需要:

建立友好亲密的人际关系的愿望研究结果:

高成就需要者渴望把事情做的更完善,寻求能发挥自我潜能的工作环境;希望得到有关工作绩效的反馈;喜欢设立具有适度挑战性的目标,目标设定一般为成败机会各半.目标设定理论n对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

研究内容:

人的行为同外部因素之间的关系控制人的行为的因素成为:

强化物（正强化和负强化）观点:

当人因采取某种行为而受到奖励时,极易重复这种行为；行为没有受到奖励或受到惩罚时,重复这种行为的可能性很小行为结果奖励惩罚行为修正应用时注意的问题:

1.要给予及时明确的反馈.2.强化的时间选择3.正、负强化作用，激励效果明显不同.强化理论斯金纳（reinforcementtheory）公平理论（equitytheory）亚当斯1965年社会交换中的不公平Op/Ip=Oa/IaOp/IpOa/Ia观点：

一个人的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且受到相对报酬的影响。

侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

Op自己对所获报酬的感觉Oa自己对所选对象报酬的感觉Ip自己对个人所作投入的感觉Ia自己对所选对象投入的感觉影响公平的几个原因1.与个人的主观判断有关2.与个人所持的公平标准有关3.与绩效的评定有关4.与评定人有关公平理论的启发1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值.2.激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差.3.激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导,树立正确的公平观.期望理论（expectancytheory）弗鲁姆观点:

当人们预测到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个体具有吸引力时,个人才会采取这一特定的行动.包含的三种联系:

1.努力-绩效的联系2.绩效-奖赏的联系3.吸引力期望理论的简化模式:

个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标期望激励模式示意图某项活动成果的吸引力获得预期成果的可能性=激励力量行动行动结果满意或不满意激励力量=效价期望率效价:

达成目标后对于满足个人需要的价值的大小期望率:

根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率.期望理论的启发1.应该关注多数组织成员认为效价最大的激励措施2.设置某一激励目标时应该尽可能加大其效价的综合值.3.适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值.4.适当控制期望概率和实际概率.5.期望心理疏导:

目标转移方法动机过程n动机：

个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种女努力又能满足个体的某些需要n动机过程：

动机是一个需要得到满足的过程。

n需要是一种内部状态，它使某种具有吸引力。

n当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力导致寻求目标的行为；如果最终目标得以实现，则需要得到满足，紧张得以解除。

行为理论俄亥俄州立大学的研究：

n研究者希望确认领导者行为的独立维度，方法：

收集大量下属对领导行为的描述，列出1000多个因素，归纳为“抓组织”和“关心人”维度。

n抓组织：

为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。

n关心人：

领导者具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系的程度，包括帮助下属解决个人问题等。

l领导方式的双因素模式（领导行为四分图）低组织高关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人高关心人低低抓组织高n高高领导者比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高的满意度。

在面对常规任务时，高抓组织的领导者导致高抱怨和高缺勤，直接上级主管对领导者进行的绩效评价时与高关心人成负相关关系。

密歇根大学的研究：

n研究领导者行为的特点，以及它们与工作绩效之间的关系。

n员工导向（重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同）和生产导向（强调生产任务，把员工视为完成任务的工具），员工导向者与高生产率与高满意度成正比，生产导向者与低生产率和低满意度成正比。

n管理方格理论：

Blake和Mouton在上述理论基础上提出，81种不同的领导类型。

并非强调产生的结果，主要强调领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。

l管理方格理论布莱克和穆顿对生产的关心高高对人的关心低1.11.99.99.15.5n1.1贫乏型：

领导者付出最小的努力完成工作。

n9.1任务型：

领导者重视任务效果而不重视下属的发展和士气n1.9乡村俱乐部型：

领导者重视关怀下属而不关心任务效率n5.5中庸之道型：

领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气n9.9团队型：

领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气n缺点：

在确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性上不成功，同样，行为理论忽视了影响成败的情景因素。

权变领导理论l菲德勒的权变领导理论:

领导效果=f（L,F,E）定义的环境包括:

领导者与被领导者的关系/工作任务结构/职位权力设计了一个“最不愿与之共事者”（leastpreferredco-worker）问卷.LPC得分低者是以工作为中心,属于任务取向型.反之则为关系取向型.LPC调查问卷快乐不快乐87654321友善不友善87654321拒绝不友善12345678有益无益87654321不热情热情12345678紧张轻松12345678冷漠热心12345678合作不合作12345678好争融洽12345678领导方式与组织环境的相关情况表组织环境类型非常有利中间状态非常不利上下级关系工作结构职位权力有效领导方式好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱任务导向型人际关系型任务导向型菲德勒的观念:

个体领导风格是稳定不变的.提高领导者的有效性只有两条途径可选:

1.可以替换领导者以适应环境2.改变情境以适应两到者。

领导生命周期理论：

科曼1966年提出，赫西和布兰查德予以发展。

高关系行为低低工作行为高成熟下属成熟程度不成熟第一象限第二象限第三象限第四象限高工作低关系命令高工作高关系说服高关系低工作参与低关系低工作授权M1（不成熟）M2（低）M3（中）M4（高）下属成熟程度（maturity）:

个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度和心理成熟度工作成熟度:

一个掌握的知识和技能.成熟的个体拥有足够的知识、能力和经验完成任务而不需要他人帮助。

心理成熟度:

一个做某件事的意愿和动机。

成熟的个体不需要太多的外部鼓励，靠内部动机激励。

路径-目标领导理论豪斯和米切尔提出的。

以期望理论和双因素领导理论为依据。

观点：

认为领导者领导效率的高低是看他能否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程出现的重大障碍。

领导方式：

指令型：

领导者发出指令，下属不参与决策支持型：

领导者对下属友善并更多考虑职工的要求。

成就指向型：

为职工确定挑战性的目标，并相信员工能达到这些目标。

参与型：

职工参与决策和管理工作选择领导方式时要考虑的权变因素：

职工的个人特点和环境因素领导的最新观点n领导的归因理论n领袖魅力的领导理论n事务性领导与变革型领导n领导的归因理论：

领导主要是人们对其他个体进行的归因。

n人们倾向于把领导者描述为具有一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。

n领袖魅力的领导理论：

有领袖魅力的领导都有一个他们希望达到的理想目标；为目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执和自信；被认为是激进变革的代言人而不是传统现状