第八章：组织设计.ppt

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第八章：

组织设计本章要点：

本章要点：

组织设计的基本原则组织设计的基本原则集权与分权的特征及适用范围集权与分权的特征及适用范围管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系如何正确对待非正式组织如何正确对待非正式组织直线职能与参谋职能的关系直线职能与参谋职能的关系各种组织结构的特点各种组织结构的特点网络组织的特点和应用网络组织的特点和应用组织设计基础“组织组织”的含义的含义指指组组织织工工作作的的对对象象各各种种组组织织群群体体（企企业业、学学校校、医医院、政府机构等）院、政府机构等）指指组组织织工工作作或或组组织织职职能能进进行行组组织织设设计计和和再再设设计计（组组织变革）织变革）指指组组织织工工作作的的结结果果形形成成分分工工协协作作关关系系的的框框架架（组组织织结构）结构）组织工作的重要性组织工作的重要性组组织织工工作作的的主主要要任任务务是是根根据据组组织织规规模模、技技术术、环环境境、目目标与战略、文化等组织设计关联性因素设计组织结构标与战略、文化等组织设计关联性因素设计组织结构组组织织要要素素的的组组合合方方式式不不同同，会会造造成成要要素素间间配配合合或或协协同同关关系的差异系的差异组组织织工工作作做做得得好好，可可以以形形成成整整体体力力量量的的汇汇集集和和1+11+1大大于于22的放大协同效应的放大协同效应组织设计基础组组织织设设计计的的任任务务：

建建立立群群体体活活动动的的协协作作系系统统组组织织机机构。

构。

分分工工职职位位分分析析与与设设计计：

围围绕绕组组织织目目标标确确定定业业务务和和管管理理活活动动所需的职位类别与数量所需的职位类别与数量部部门门化化部部门门与与层层次次设设计计：

划划分分部部门门，相相似似部部门门合合成成上上级级部部门，形成层次门，形成层次按人数划分按人数划分按职能划分按职能划分按区域划分按区域划分按顾客划分按顾客划分按产品划分按产品划分按工艺流程或设备划分按工艺流程或设备划分一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的结结构构形形成成通通过过权权责责分分配配和和联联系系手手段段的的设设置置，形形成成纵纵向向指指令令联系和横向协调联系，使组织各部分联结成有机整体。

联系和横向协调联系，使组织各部分联结成有机整体。

组织设计基础1组织工作的结果组织工作的结果组组织织机机构构系系统统图图表表达达组组织织内内各各组组成成部部门门及及其其职职权权关关系系的的树树型型框框图图职职务务说说明明书书说说明明各各个个部部门门职职位位的的工工作作任任务务和和权权责责以以及及对对职职位位承承担者的素质要求担者的素质要求总经理总经理生产销售财务人事部门（车间）部门（车间）班组长班组长组织设计基础组织设计的原则组织设计的原则目标至上原则目标至上原则组织设计是实现组织目标的手段组织设计是实现组织目标的手段管理幅度原则管理幅度原则合理确定上级直接管理下属的数目合理确定上级直接管理下属的数目统一指挥原则统一指挥原则下属只能有一个上级，不能多头领导、越级指挥下属只能有一个上级，不能多头领导、越级指挥权责对等原则权责对等原则权利和责任要相统一权利和责任要相统一授权平衡原则授权平衡原则适当授权，集权与分权要平衡适当授权，集权与分权要平衡组织设计的影响因素（补充）组织设计的影响因素（补充）规模：

组织规模以人数来衡量，它直接影响组织的管理幅度和层次。

规模：

组织规模以人数来衡量，它直接影响组织的管理幅度和层次。

技术：

技术：

采用小批量生产技术的组织趋于有机型结构（灵活的、分权的）采用小批量生产技术的组织趋于有机型结构（灵活的、分权的）而大批量流水生产的组织趋于采用机械型结构（规范的、集权的）。

而大批量流水生产的组织趋于采用机械型结构（规范的、集权的）。

环环境境：

组组织织的的主主要要环环境境因因素素包包括括竞竞争争对对手手、顾顾客客、供供应应商商等等，环环境境变化通常对组织的适应性和灵活性提出要求变化通常对组织的适应性和灵活性提出要求组织目标和战略：

组织结构要为实现组织的目标和战略服务组织目标和战略：

组织结构要为实现组织的目标和战略服务文化：

不同的企业文化会影响组织的设计和再设计（后面思考题）文化：

不同的企业文化会影响组织的设计和再设计（后面思考题）组织设计的主要问题管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管管理理幅幅度度：

管管理理者者直直接接指指挥挥下下属属的的数数目目，受受个个人人精精力力、智智力力及及任任务务类类型型和和时时间间限限制制，管管理理者者的的管管理理幅幅度度是是有有限限的的。

高高层层管管理理幅幅度度较较小小，基基层管理幅度可大一些。

层管理幅度可大一些。

管理层次：

组织管理从最高层到最基层的层级数目管理层次：

组织管理从最高层到最基层的层级数目组组织织规规模模一一定定时时，幅幅度度越越大大，层层次次越越少少；管管理理幅幅度度有有限限时时，规规模模越越大大，层次越多（跨国公司管理层次多达十几层）。

层次越多（跨国公司管理层次多达十几层）。

影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理者工作能力：

能力强，幅度可大一些管理者工作能力：

能力强，幅度可大一些工作性质：

战略性、决策性工作幅度小；执行性常规性工作幅度大工作性质：

战略性、决策性工作幅度小；执行性常规性工作幅度大计划完备程度：

计划详尽，幅度可大一些计划完备程度：

计划详尽，幅度可大一些信信息息沟沟通通水水平平：

信信息息技技术术改改善善沟沟通通协协调调和和控控制制，信信息息完完善善及及时时则则管管理理幅度可以扩大幅度可以扩大工工作作任任务务环环境境：

环环境境不不稳稳定定，则则管管理理幅幅度度应应减减小小。

下下属属分分散散，管管理理幅幅度也适当缩小。

度也适当缩小。

组织扁平化：

利用信息技术，扩大高层管理幅度，减少管理层次组织扁平化：

利用信息技术，扩大高层管理幅度，减少管理层次组织设计的主要问题集权与分权集权与分权集权与分权的概念：

决策和指挥权的集中或分散程度集权与分权的概念：

决策和指挥权的集中或分散程度没没有有绝绝对对的的集集权权，也也没没有有绝绝对对的的分分权权：

集集权权与与分分权权要要相相平平衡衡影响集权和分权程度的因素影响集权和分权程度的因素环境不确定性大，业务灵活性强应适当分权，否则应集权环境不确定性大，业务灵活性强应适当分权，否则应集权组织规模大范围广强调分权，否则可以集权组织规模大范围广强调分权，否则可以集权采用常规技术强调分权，采用新技术应适当分权采用常规技术强调分权，采用新技术应适当分权管理者素质高，管理控制手段先进可以适当分权管理者素质高，管理控制手段先进可以适当分权组织的历史和领导者的个人偏向对集权和分权也有影响组织的历史和领导者的个人偏向对集权和分权也有影响过度集权的弊端过度集权的弊端降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度降低组织的适应能力降低组织的适应能力领导者限于日常事务，忽略战略性问题领导者限于日常事务，忽略战略性问题下级管理者失去作用，得不到锻炼，工作热情降低下级管理者失去作用，得不到锻炼，工作热情降低组织设计的主要问题集权与分权集权与分权分分权权的的标标志志：

下下级级自自主主决决定定的的事事项项多多少少。

分分权权的好处：

的好处：

减少高层的管理负担减少高层的管理负担明确下级权责，有利于责任制的推行明确下级权责，有利于责任制的推行形成促进下属主动性和积极性的激励机制形成促进下属主动性和积极性的激励机制提高组织适应环境变化的适应性提高组织适应环境变化的适应性分权可能带来的问题：

分权可能带来的问题：

可能导致各自为政，无法统一指挥可能导致各自为政，无法统一指挥上级可能失去对下属的监督和控制上级可能失去对下属的监督和控制增加管理的难度和协调的复杂性增加管理的难度和协调的复杂性分权的实现途径分权的实现途径授权授权授授权权的的过过程程：

分分派派任任务务、授授予予职职权权、明明确确权权责责、明明确确监监督督控制的措施控制的措施授授权权原原则则：

目目标标原原则则、责责任任原原则则、职职能能界界限限原原则则、等等级级链链原则原则组织设计的主要问题正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非非正正式式组组织织：

正正式式组组织织中中自自发发形形成成的的小小团团体体任任何何组组织织都都可可能能有有非非正式组织存在正式组织存在正式组织是有目的、正规和稳定的；非正式组织是自发的和不稳定的正式组织是有目的、正规和稳定的；非正式组织是自发的和不稳定的非正式组织的作用可能是积极的，也可能是消极的非正式组织的作用可能是积极的，也可能是消极的对待非正式组织要引导而不是禁止，要引导其为正式组织目标服务对待非正式组织要引导而不是禁止，要引导其为正式组织目标服务直线与参谋直线与参谋直直线线部部门门：

直直接接对对组组织织目目标标负负责责的的部部门门（经经营营部部门门：

生生产产、销销售售）；直线职权：

等级链（纵向）各层次人员的指挥决策权直线职权：

等级链（纵向）各层次人员的指挥决策权参参谋谋部部门门：

辅辅助助直直线线部部门门的的职职能能机机构构（职职能能部部门门：

采采购购、财财务务、人人事事等）；参谋职权：

组织管理职能领域（横向）的咨询服务和建议权；等）；参谋职权：

组织管理职能领域（横向）的咨询服务和建议权；处理好直线与参谋的关系处理好直线与参谋的关系参参谋谋过过于于干干预预直直线线会会破破坏坏统统一一指指挥挥原原则则，直直线线不不理理会会参参谋谋则则往往往往决决策策失失误误参谋权是建议、协商和共同决定权，不承担责任也不要越权参谋权是建议、协商和共同决定权，不承担责任也不要越权直线等级链要尊重参谋部门直线等级链要尊重参谋部门两方面的职权都是为组织目标服务，双方要注意协调配合两方面的职权都是为组织目标服务，双方要注意协调配合组织设计的主要问题分工与协调分工与协调对分工与协调关系的处理是组织设计的一个重要问题对分工与协调关系的处理是组织设计的一个重要问题分分工工是是工工业业化化大大生生产产的的标标志志，也也是是传传统统组组织织设设计计的的基基本原则本原则但但随随着着生生产产力力的的发发展展，分分工工造造成成的的工工作作单单调调乏乏味味、部部门本位主义及管理协调成本上升等缺点也日益突出门本位主义及管理协调成本上升等缺点也日益突出现现代代组组织织设设计计中中出出现现了了机机构构职职能能综综合合化化及及业业务务流流程程整整合化的改革趋向合化的改革趋向总的趋势是强化协调、弱化分工总的趋势是强化协调、弱化分工以分工为导向的传统组织设计的问题以分工为导向的传统组织设计的问题工作单调乏味、部门本位主义及管理协调成本上升工作单调乏味、部门本位主义及管理协调成本上升部部门门经经理理只只对对内内和和对对上上承承担担责责任任，没没有有人人对对自自己己的的顾顾客客和和整整个个业业务务活活动动负负责责，造造成成业业务务效效率率低低、顾顾客客满意度低及对市场变化反应迟缓等问题满意度低及对市场变化反应迟缓等问题组织设计的主要问题1组织协调的新技术组织协调的新技术业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）概概念念：

对对组组织织及及其其业业务务流流程程进进行行根根本本性性的的再再思思考考和和再再设设计计，以以取取得得质量、成本和服务方面的显著改善质量、成本和服务方面的显著改善起起因因：

面面临临3C3C（顾顾客客挑挑剔剔、竞竞争争激激烈烈、变变化化频频繁繁）的的现现实实，必必须须彻彻底底改改变变组组织织结结构构和和管管理理过过程程，将将一一系系列列相相关关的的跨跨职职能能、跨跨边边界界的的活活动集成整合起来。

动集成整合起来。

特特点点：

从从面面向向分分工工（职职能能）的的结结构构转转向向面面向向业业务务过过程程（协协调调）的的结结构构实实质质：

打打破破分分工工，将将协协调调注注入入到到业业务务过过程程中中；做做法法：

围围绕绕流流程程组组建建工作团队工作团队组织设计的主要问题业务流程重组后的组织特点业务流程重组后的组织特点工工作作团团队队组组织织形形式式，强强调调员员工工的的忠忠诚诚、奉奉献献、责责任任感感及及相相互互信信任和沟通任和沟通教练式的领导、参与式、协商式的决策风格教练式的领导