第九章组织结构与设计.ppt
《第九章组织结构与设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第九章组织结构与设计.ppt（64页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第三篇第三篇组织篇组织篇组组织织篇篇l组织结构与设计组织结构与设计l管理沟通与信息技术管理沟通与信息技术l人力资源管理人力资源管理l变革与创新管理变革与创新管理第九章第九章组织结构与设计组织结构与设计l组织结构概述组织结构概述l组织设计决策组织设计决策l常见的组织设计常见的组织设计l正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织开篇案例：
开篇案例：
GEGE的组织结构变迁的组织结构变迁GEGE的组织结构变迁的组织结构变迁l18921892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊豪豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。
一战和二战斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。
一战和二战中，中，GEGE得到急剧发展。
得到急剧发展。
lGEGE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。
过程。
19391939年，只有年，只有3030多家企业；多家企业；19471947年年125125家；家；19761976年，国内年，国内224224家制造厂；国外家制造厂；国外113113制造厂制造厂.1977.1977年，总资产年，总资产136.96136.96亿美元，销售额亿美元，销售额175.15175.15亿美元。
亿美元。
l由于由于GEGE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。
先驱。
GEGE的组织结构变迁的组织结构变迁l5050年代初，完全采用年代初，完全采用“分权的事业部制分权的事业部制”；l19631963年，公司分为年，公司分为55个集团组、个集团组、2525个分部和个分部和110110个经营部门；个经营部门；l6060年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GEGE经营困难。
经营困难。
19711971年，在事业部内部设立年，在事业部内部设立“战略业务单元战略业务单元”（SBUSBU）。
这一举措取得极大的成功。
这一举措取得极大的成功。
l7070年代中期，美国经济出现停滞。
年代中期，美国经济出现停滞。
GEGE从从19781978年年11月起实施月起实施“执行部制执行部制”（即：
（即：
超事业部制超事业部制）。
）。
l19811981年，韦尔奇任年，韦尔奇任GEGE第八届总裁，实施第八届总裁，实施归核化战略归核化战略，业务，业务领域有一定的收缩和集中。
领域有一定的收缩和集中。
l建立网络系统。
建立网络系统。
一一.组织结构概述组织结构概述1.1.组织组织:
是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程.2.2.组织工作的主要目的组织工作的主要目的l将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作;l将工作职责分派给各个职位将工作职责分派给各个职位;l协调组织的多项任务协调组织的多项任务;l将若干职位组合为部门将若干职位组合为部门;l设定个人设定个人、群体及部门之间的关系群体及部门之间的关系;l建立起正式的职权线建立起正式的职权线;l分配及调度组织的资源分配及调度组织的资源.3.3.组织结构组织结构l组织结构组织结构就是组织内部对工作的正式安排就是组织内部对工作的正式安排.l组织设计组织设计:
发展或变革一个组织的结构发展或变革一个组织的结构.组织结构系统图组织结构系统图人事人事公关公关采购采购财务财务AA产品经理产品经理BB产品经理产品经理销售销售销售销售会计会计会计会计总经理总经理3.3.组织结构组织结构组织设计涉及六个方面的关键要素组织设计涉及六个方面的关键要素:
l工作专门化工作专门化l部门化部门化l指挥链指挥链l管理跨度管理跨度l集权与分权集权与分权l正规化正规化l工作专门化工作专门化:
将工作细分为若干步骤将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独每一步骤由一个单独的个人完成的个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动部活动.l人员非人员非经济影响经济影响专业化专业化经济影响经济影响高高生生产产率率低低低低劳动分工高劳动分工高工作专业化的经济性与非经济性工作专业化的经济性与非经济性部门化部门化:
将若干职位组合在一起的依据和方式将若干职位组合在一起的依据和方式.l组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较l职能部门化职能部门化l地区部门化地区部门化l产品部门化产品部门化l过程部门化过程部门化l顾客部门化顾客部门化总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理按职能划分的部门化组织图l职能部门化职能部门化l优点：
优点：
将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高劳动效率；职能领域内部的协调；深度合在一起从而提高劳动效率；职能领域内部的协调；深度的专门化。
的专门化。
l缺点：
缺点：
职能部门之间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的职能部门之间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。
认识。
l是直线制、直线职能制组织形式的基础。
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
总经理总经理财务部财务部生产部生产部营销部营销部人事部人事部研发部研发部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部人事部人事部韩国市场部韩国市场部财务部财务部法律部法律部按地区划分的部门化组织l地区部门化地区部门化l优点：
更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足优点：
更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足区域市场的独特需求。
区域市场的独特需求。
l缺点：
职能的重复配置；可能感觉到与组织其他领域的隔缺点：
职能的重复配置；可能感觉到与组织其他领域的隔离。
离。
l地区部门化是事业部制组织形式的基础。
地区部门化是事业部制组织形式的基础。
总总经经理理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理A产品总经理产品总经理按产品划分的部门化组织图研发部研发部财务部财务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理B产品总经理产品总经理l产品部门化产品部门化l优点：
优点：
促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在行业的专家；贴近顾客。
所在行业的专家；贴近顾客。
l缺点：
缺点：
职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。
职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。
l产品部门化是事业部制组织形式的基础。
产品部门化是事业部制组织形式的基础。
总经理总经理发电机部发电机部燃煤供应部燃煤供应部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部生产部生产部维修部维修部人事部人事部财务部财务部送配电部送配电部按过程划分的部门化组织按过程划分的部门化组织过程部门化过程部门化l优点：
工作活动更有效流动优点：
工作活动更有效流动l只适用于某些类别产品的生产只适用于某些类别产品的生产市场部经理市场部经理零售商部零售商部法人团体部法人团体部批发商部批发商部按顾客划分的部门化组织按顾客划分的部门化组织顾客部门化顾客部门化l优点：
能由专家来满足和处理顾客的需要及问题优点：
能由专家来满足和处理顾客的需要及问题l缺点：
职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的缺点：
职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。
认识。
指挥链指挥链l指挥链指挥链:
是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线权线,它界定了谁向谁汇报工作它界定了谁向谁汇报工作.l三个基本概念三个基本概念l职权职权:
指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利的这样一种权利.l职责职责:
对完成任务的期待或义务对完成任务的期待或义务.l统一指挥统一指挥:
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作告工作.王厂长的指挥链王厂长的指挥链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有统。
他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书记有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的l请同学们思考：
你对王厂长的做法有何评论？
请同学们思考：
你对王厂长的做法有何评论？
管理跨度（管理幅度管理跨度（管理幅度）l管理跨度管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。
是指一名管理者直接管理下级的人数。
l管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
理组织的组织等级。
l管理管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比；跨度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。
组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。
（P260（P260）传统观点：
主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控传统观点：
主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。
制。
趋势：
加宽管理跨度。
趋势：
加宽管理跨度。
管理跨度的计算管理跨度的计算l法国管理顾问格拉丘纳斯（法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.V.A.GraicunasGraicunas）在）在19331933年首年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。
关系数的数学模型。
l他把上下级关系分为三种类型：
他把上下级关系分为三种类型：
直接的单一关系直接的单一关系:
指上级直接地、个别地与其直属下级发生指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。
联系。
直接的组合关系直接的组合关系:
存在于上级与其下属人员的各种可能组合存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。
之间的联系。
交叉关系交叉关系:
即下属彼此打交道的联系。
即下属彼此打交道的联系。
l通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。
关系数几乎将以几何级数增加。
法国管理学者格拉丘纳斯公式法国管理学者格拉丘纳斯公式:
N=n（2N=n（2n-in-i+n-1）+n-1）NN可能存在的人际关系数可能存在的人际关系数n-n-管理跨度管理跨度l越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
l例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓宽到例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓宽到10-1210-12位下属位下属比比1515年前扩大了一倍。
年前扩大了一倍。
l管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素:
雇员接受训练的程度雇员接受训练的程度下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性任务的复杂性任务的复杂性下属工作地点的相近程度下属工作地点的相近程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度组织管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力管理者的管理风格管理者的管理风格集权与分权集权与分权l集权化集权化:
描述了组织高层进行决策制定的集中程度。
描述了组织高层进
升级会员 