第6章员工招聘.ppt

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第第六章六章员工招聘人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社2u麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社3u麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。

达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。

u正如麦肯锡人力资源部在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。

同时公司还将其招聘范围扩大到了非传统的候选人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。

人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社4u麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。

u麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。

麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。

同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。

这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。

人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社5u案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。

它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。

例如：

“美国有多少加油站？

”“为什么下水道的盖子是圆的？

”u在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。

像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。

要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社6现在来回答：

现在来回答：

“美国有多少加油站？

美国有多少加油站？

”u美国的人口是2.75亿。

你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。

面试者会点头同意。

你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车（或者是1.8个孩子？

），那么美国一定会有1.98亿辆小汽车。

现在，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。

重要的不是数字，而是你得出数字的方法。

第第一节一节员员工招聘工招聘一、招一、招聘的含义聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

招聘包括招募、甄选与录用三部分：

n招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；n甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；n录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。

二、招二、招聘工作的意义聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：

u1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源u2、招聘工作影响着人员的流动u3、招聘工作影响着人力资源管理的费用u4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影三、影响招聘活动的因素响招聘活动的因素1、外部影响因素：

u国家的法律法规u外部劳动力市场u竞争对手2、内部影响因素：

u企业自身的形象u企业的招聘预算u企业的政策四、招四、招聘工作的程序聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募五、五、招聘的基本过程招聘的基本过程

（一）确

（一）确定招聘需求定招聘需求u确定招聘需求是整个招聘活动的起点。

招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。

只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。

u由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。

（二）招聘决策

（二）招聘决策11、制订招聘计划、制订招聘计划、制订招聘计划、制订招聘计划u（11）根根根根据据据据人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的需需需需求求求求预预预预测测测测分分分分析析析析，确确确确定定定定获获获获取取取取人人人人员员员员的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。

的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。

的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。

的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。

u（22）根根根根据据据据人人人人力力力力资资资资源源源源的的的的供供供供给给给给预预预预测测测测分分分分析析析析，确确确确定定定定招招招招聘聘聘聘人人人人员员员员的对象、范围以及策略。

的对象、范围以及策略。

的对象、范围以及策略。

的对象、范围以及策略。

u（33）进进进进行行行行招招招招聘聘聘聘预预预预算算算算：

包包包包括括括括广广广广告告告告、招招招招聘聘聘聘测测测测试试试试、体体体体检检检检和和和和其他，一般比例按其他，一般比例按其他，一般比例按其他，一般比例按44：

33：

22：

11分配预算比较合理。

分配预算比较合理。

分配预算比较合理。

分配预算比较合理。

22、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息、发布招聘信息特点特点报纸报纸杂志杂志广播电视广播电视网络网络优点优点发行量大，信息接触目标群体概传达快；广告大率较大，便于保小可以灵活选择。

存,纸质和印刷质量相对报纸好。

有较强冲击力的视信息传播范围广、听效果，容易给人速度快,成本低、留下深刻印象。

联系快捷方便；不受时间、地域的限制缺点缺点阅读对象复杂,广告预约时间长；保留时间短;纸质申请岗位的期限长,和印刷质量会对发行的地域较分散广告设计造成限制。

广告时间短，不便信息过多，容易保留，费用昂贵被忽视，不具备上网条件或没用使用电脑的人群易被忽约。

不同媒体发布招聘信息比较表例：

中例：

中外运外运敦豪国际快件公司的招聘广告敦豪国际快件公司的招聘广告职位名称：

人力资源经理（分公司）职责：

l确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。

l确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。

l通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。

要求：

l大学及大学以上学历l五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。

l对国家政策和规章制度有全面了解。

l良好的英语和计算机应用能力。

（三）收集网络资源（三）收集网络资源（三）收集网络资源（三）收集网络资源uu常见的互联网招聘网站：

常见的互联网招聘网站：

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主要有如下网站主要有如下网站主要有如下网站主要有如下网站uu中国招聘指南：

中国招聘指南：

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www.china-www.china-uu中国招聘网：

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uu前程无忧网：

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/u企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。

一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。

u该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。

u使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：

n企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。

n各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。

2、招、招聘录用的聘录用的“金字塔金字塔”模型模型1000100010010030301010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者3、招、招聘的范围聘的范围u企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。

招聘范围应该适度。

u确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

u需要考虑的主要因素：

n空缺职位的类型n企业当地劳动力市场状况招聘范围示意图招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）4、招、招聘的时间聘的时间u招聘时间选择最常用的方法：

时间流失数据法（TLD）u该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。

u运用时需考虑的因素：

n整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。

n阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。

5、招、招聘的预算聘的预算招聘的成本费用：

u人工费用u业务费用u其他费用u补充：

选拔成本、录用成本、安置成本、适应性成本（五）招（五）招募募u招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。

招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。

u企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。

招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。

（六）甄（六）甄选选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。

甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。

（七）录（七）录用用u录用决策u通知录用者及未录用者u员工入职u试用和正式录用（八）招（八）招聘效果的评估聘效果的评估u招聘的时间u招聘的成本招聘单价=招聘费用/应聘者人数u应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%u录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）100%u招聘完成比招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）100%招聘工作的职责分工招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：

表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序第二节招募的渠道与方法一、内一、内部招聘的渠道与方法部招聘的渠道与方法u

（一）内部招聘的来源n下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。

n同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。

n上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。

u

（二）内部招聘的方法n工作公告n档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。

1、工、工作公告示例作公告示例工作公告公告日期：

结束日期：

在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。

此职位对不对外部候选人开放。

薪资水平：

最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：

有能力完整准确地完成任务；可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作