第5章业务外包与扩展企业.ppt

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第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业第五章第五章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业教学目的和要求掌握企业核心竞争力的概念及与业务外包的关系。

掌握企业业务外包的原因、方式等。

理解可扩展企业的定义及背景。

熟悉供应链管理环境下的可扩展企业模型。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业第五章业务外包和扩展企业5.1企业核心竞争力5.2供应链管理环境下的企业业务外包5.3供应链管理环境下的可扩展企业本章结构提示第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1企业核心竞争力5.1.1现代企业竞争特征的分析5.1.2企业核心竞争力理论的产生5.1.3企业核心竞争力概念5.1.4核心竞争力的判断标准5.1.5拥有核心竞争力的意义5.1.6培养核心竞争力，扩大企业竞争优势第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.1现代企业竞争特征的分析竞争特征主要体现在以下几个方面：

（1）竞争对象的不断开创与抵消企业参与市场竞争，所凭借的资本是企业的竞争特色，企业必须创造出与众不同之处，实现差异化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

但是，任何一种特色或资源，都不能永远维持不变。

为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。

企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业

（2）竞争的焦点不断转移与改变成长阶段：

企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。

成熟阶段：

企业会将竞争焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。

（3）竞争主体多元化企业与企业之间供应链与供应链之间战略联盟或虚拟企业组织之间第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.2企业核心竞争力理论的产生20世纪初至40年代：

科学管理，20世纪40年代末60年代：

行为科学，20世纪60年代末至70年代：

战略管理。

20世纪80年代初：

迈克尔波特的竞争战略理论美国经济学家普拉哈拉德和哈默于年在哈佛商业评论首次提出核心竞争力的概念。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.3企业核心竞争力概念所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.3.1竞争力与能力竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。

对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.3.2核心竞争力与非核心竞争力核心竞争力的三个明显特征：

（1）能够给顾客带来巨大价值；

（2）能够支撑多种核心产品；（3）竞争者难以复制或模仿。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.4核心竞争力的判断标准5.1.4.1能为用户创造价值5.1.4.2独特的能力5.1.4.3难以模仿的能力5.1.4.4不可替代的能力第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.4.1能为用户创造价值是指核心竞争力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。

普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力给顾客带来的价值应是核心的价值。

因此从某种意义上讲，顾客才是决定核心竞争力的最终裁判。

企业在确定其核心竞争力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起重要作用。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.4.2独特的能力是指那些现有和潜在竞争对手极少拥有的能力。

从竞争角度看，一项能力要成为核心竞争力必须有一定的独特性。

这种能力是靠企业自身通过不间断地学习、创造、提高而逐步建立起来的，具有与众不同的独到之处，竞争对手无法靠简单模仿而获取，因而能给企业带来持久的竞争优势。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.4.3难以模仿的能力

（1）体现历史：

悠久、独特而有价值的企业文化和品牌。

（2）体现模糊性：

竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。

（3）体现社会复杂性：

社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.4.4不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。

如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称为战略对等资源。

总的说，一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。

能力越是不可见，就越难发现替代能力，竞争对手就越难以模仿。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.5拥有核心竞争力的意义核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。

核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

核心竞争力的形成更多地是依靠经验和知识的积累，使竞争对手更难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.1.6培养核心竞争力，扩大企业竞争优势竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

第一，要具备充分的用户价值。

也就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。

第二，应具备独特性或者是难以模仿性。

第三，应具备一定的延展性。

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（1）企业打造核心竞争力的内部途径每个员工都应该重视和关心企业核心竞争力的培养。

要集中企业资源从事某一领域的专业化经营。

加强技术创新。

要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。

塑造独特的企业文化。

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（2）企业打造核心竞争力的外部途径可通过知识联盟获得企业核心竞争力可通过企业兼并获得核心竞争力。

努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.供应链管理环境下的企业业务外包5.2.1外包与传统外购的区别5.2.2业务外包的原因5.2.3业务外包的主要方式5.2.4全球范围业务外包5.2.5业务外包的风险5.2.6业务外包与信息技术5.2.7业务外包决策与实施第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.1业务外包与传统外购的区别传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。

而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置（外购）。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.2业务外包的原因

（1）分担风险

（2）加速重构优势（3）缓解难以管理或失控的辅助业务状况（4）使用企业外部资源（5）释放企业内部资源（6）降低和控制成本，节约资本资金，提高效率（7）提高项目实施的质量第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.3业务外包的主要方式

（1）临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。

同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工），而不是雇佣工（指合同期长的稳定职工）。

企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。

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（2）子网（SubsidiaryNetworks）大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。

就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性（3）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。

改变了过去单纯的竞争关系，由竞争变为竟合，实现了双赢。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业（4）脑力外包即企业将管理层面的业务如产品设计、技术创新、财务管理、对外公关、人力资源管理等等都可以发包出去，让这方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过仔细挑选的少数核心业务上。

（5）公关外包公关外包在国际上已是相当流行的做法，几乎所有的财富500强企业都将部分甚至全部公关业务外包，有些公关外包的形式还很独特，像杜邦、GM等，其将部分公关职能外包给专业公关公司，委派一部分职员到公关公司上班，与公关公司共同策划公关活动，由这些职员来具体实施。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业（6）非核心业务的完全外包保留核心业务，其余业务完全外包。

这是供应链管理业务外包的理想方式，也是一些信息技术产业普遍采用的方式。

在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.4.全球范围业务外包在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。

在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。

全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。

原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.5业务外包的风险不确定的风险运作风险企业内部能力的削弱企业谈判能力的削弱企业创新能力的削弱第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.6业务外包与信息技术外包业务与信息技术的发展密切相关。

可以说，没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。

信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.2.7业务外包决策与实施企业在做出外包决策时需要着重考虑以下几个问题：

（1）外包是否会影响企业的核心能力。

（2）能否带来成本下降，提高运作效率。

（3）外包是否造成产品质量失控。

一个企业要成功实施业务外包，通常需要4个阶段：

（1）明确实现业务外包应具备的基本条件。

（2）企业的内部分析和评估。

（3）评估自己的需求，并选择服务供应商。

（4）外包的实施和管理阶段。

第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.3供应链管理环境下的可扩展企业5.3.1可扩展企业的产生与定义5.3.2可扩展企业的理论模型5.3.3可扩展企业的目标与特征5.3.4扩展企业的采购关系5.3.5扩展企业的生产计划与控制第第5章章业务外包与扩展企业业务外包与扩展企业5.3.1可扩展企业的产生与定义可扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。

扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。

可扩展企业的概念是随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。

可扩展企业的概念同时也是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。

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