第2章：现代企业制度下的项目管理.ppt

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第二章：

现代企业制度下的项目管理战略下的项目“公司战略目标的实现多经由各类项目；每个项目都需要密切联系公司战略。

”如果没有做到资源利用率低下合作程度低下项目失败率偏高对企业盈利与员工士气造成不利影响战略管理暂时把目标转向战略管理是管理学中的显学“管理层的职责不是审视公司是什么管理层的职责不是审视公司是什么.而是它能达到的。

而是它能达到的。

“战略是决定公司长期表现的一战略是决定公司长期表现的一系列管理性决定与行动。

系列管理性决定与行动。

“Quote”JohnW.TeetsHungerandWheelen,2007McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.26McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.StrategicVisionu培养一种战略愿景（strategicvision）（Vision：

视野、眼光、构想、愿景.）u很简单u很重要7McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.建立一个战略建立一个战略愿景愿景u管理层需制定出一种“未来导向的”路线图，从而解释“我们向何处去？

”的问题。

比如：

客户想要更安全的产品我们应该瞄准什么细分市场和客户群？

公司自我定位？

第一步第一步-挑选任务挑选任务8McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.愿景的组成部分愿景的组成部分u我们是谁？

u我们要往何处去？

u怎么去？

u怎么衡量我们的表现？

9McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.战略愿景的步骤战略愿景的步骤从从使命宣言使命宣言开始开始建立一个能指出明确路线的建立一个能指出明确路线的战略愿景战略愿景清晰地清晰地交流交流这个这个愿景愿景10McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.使命宣言的特征使命宣言的特征清晰传达以下信息：

我们是谁我们是谁我们的业务我们的业务我们现处的位置我们现处的位置u必须具体化具体化,不能泛泛。

比如：

u一个公司的使命不能只是盈利！

u真正的使命应该是真正的使命应该是“我们靠什么来盈利我们靠什么来盈利?

”11McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.使命宣言使命宣言举举例例u福特公司使命汽车要进入家庭！

u微软公司使命计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件u苹果公司让每人拥有一台计算机u腾讯成为最受尊敬的互联网企业u？

12McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.使命宣言不是一成不使命宣言不是一成不变变的的u索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象u索尼公司使命体验发展技术造福大众的快乐！

u迪斯尼公司使命使人们过得快活！

u迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司13McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.战略愿景的特征战略愿景的特征u指出公司的战略路线u定义一个阶段（5年或更长的）业务侧重点u明确指出关注的技术、产品、客户群u明确需要提升的具体能力14McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.财务目标财务目标V.S.战略目标战略目标增强公司财务表现e.g.-实现收入增长10%-纯利润率从4%提高至6%增强公司核心竞争力与长期市场份额e.g.-在生产效率上超过xx对手-成为本行业的技术领导者财务目标财务目标战略目标战略目标$15McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.制定一个战略愿景制定一个战略愿景u建筑公司u二级资质u地方企业u纯利润率8%u自己动手u不超过一页纸16McGraw-Hill/Irwin2003TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,AllRightsReserved.CorporateStrategyBusinessStrategiesFunctionalStrategiesOperatingStrategiesTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceTwo-WayInfluenceCorporate-LevelManagersBusiness-LevelManagersOperatingManagersFunctionalManagersFigure2.1:

LevelsofStrategy-MakinginaDiversifiedCompany空客A3802006年10月3日宣布将再延期一年实际延迟交付超过2年原始预算：

74亿欧元实际：

百亿欧元08年7月更换项目负责任09年192架订单，但只交付8台为什么?

技术难度被低估线路培训订制（双刃剑！

）波音787的战略中型机市场同样延迟交付通过项目贯彻战略战略目标项目里程碑明确,量化,可分配,现实,和时间挂钩资源分配区分优先度组织内部支持明确目标避免矛盾将内耗最小化优先度清晰化（按照与战略相关度）恰当的资源分配（减少多重任务）从已完成项目中吸取教训（使用鱼骨图分析法）项目组合管理体系ProjectPortfolioManagement分类（MustDo,经营性的,战略性的）选择标准（财务,技术）建议书的来源评估（评分和选择）管理（具体活动）项目手册（人手一份！

）项目组合矩阵项目管理组织首要问题，必须满足项目实施的需要！

3种最常见项目管理组织形式/结构：

直线职能型项目型矩阵型直线职能型雇雇员员雇雇员员雇雇员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理设计部经理设计部经理工程部经理工程部经理物流部经理物流部经理雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员P雇雇员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次项目型目型雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次矩矩阵型型总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次矩阵型的特点混合式在传统职能型结构上附加横向的PM结构优势互补优化资源配置?

双线沟通，是好是坏？

矩阵型的特点优缺点？

虚拟组织“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。

虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。

”-WilliamDavidow和MichaelMalone（1992）虚拟组织多个组织联合集合资源，特别是高端人力资源核心组织/个人协调运作可在全球范围内进行虚拟组织降低成本，更加灵活要求很强的协调能力有项目失控的风险随着媒体技术的发展，各类软件在项目管理中的运用，虚拟组织不断发展，形式更多样化。

最好的项目组织？

项目经理的自主权、项目组织的授权体制直接关系到项目成功与否项目自身的需求和组织的运作要达成动态平衡没有权威性的答案Larson和Gobeli研究报告做决定前必须回答项目有多重要?

项目特点有哪些可用资源?

公司/组织现行的运作方式如何?

员工们会有何反应?

可有备选方案?

HobbsandMenard7大因素项目规模战略重要性创新度集中度复杂度成本、时间限制资源供应的稳定度