海尔赛马不相马人力资源管理.ppt

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全球第三全球第三（据据2001年年Euromonitor欧洲透视统计欧洲透视统计）7117111621621081086262434325.625.6一一、海海尔尔发发展展状状况况11220220亿元亿元08海海尔尔国国际际市市场场地地位位全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。

海尔冰箱，世界第一。

全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。

海尔冰箱，世界第一。

世世界界白白色色家家电电前前六六名名中中，除除海海尔尔外外，其其他他五五家家企企业业平平均均年年龄龄是是115115岁岁，海海尔尔1818年走过跨国公司百年之路。

年走过跨国公司百年之路。

从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五白色家电公司白色家电公司发展历史发展历史市场份额市场份额2000年年2001年年惠尔浦惠尔浦91年年8.688.33丽都丽都101年年7.687.72博世西门子博世西门子155年年5.355.59GE110年年5.075.08海尔海尔18年年2.903.72西尔斯西尔斯116年年3.733.71其他其他66.5965.85合计合计100100海海尔尔在在国国际际市市场场知知名名度度大大幅幅提提高高你们知道海尔吗？

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在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。

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世界著名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。

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等获奖名单。

海尔集团张瑞敏首席执行官获海尔集团张瑞敏首席执行官获“2006年中国年中国经济年度风云人物经济年度风云人物”荣誉称号；海尔集团获荣誉称号；海尔集团获“2006年中国品牌年度大奖年中国品牌年度大奖”，并获，并获“2006年中年中国十佳雇主国十佳雇主”、“2006年中国最具影响力品牌年中国最具影响力品牌”称号。

称号。

海尔成功的四大秘诀海尔成功的四大秘诀

（1）清晰的战略三个战略阶段清晰的战略三个战略阶段

（2）有效的执行有效的执行OECOEC管理系统管理系统（3）卓越的用人人力资源管理卓越的用人人力资源管理（4）优秀的文化海尔文化优秀的文化海尔文化二、海尔人力资源管理转变的四个时期二、海尔人力资源管理转变的四个时期战略阶段战略阶段人力资源管理的时期人力资源管理的时期名牌战略名牌战略初始期、困惑期初始期、困惑期多元化战略多元化战略转折期转折期国际化战略国际化战略成长期成长期海尔人力资源管理的初始期、困惑期海尔人力资源管理的初始期、困惑期解决管理无序的问题。

（管理十三条）解决管理无序的问题。

（管理十三条）解决人的质量意识问题。

（砸冰箱）解决人的质量意识问题。

（砸冰箱）（有缺陷的产品就是废品）（有缺陷的产品就是废品）海尔人力资源管理的转折期海尔人力资源管理的转折期解决解决“软着陆软着陆”的问题。

（的问题。

（“事业部事业部”制制放权）放权）解决管理人才的培养和输出问题。

（解决管理人才的培养和输出问题。

（“岗岗位轮换位轮换”、“人才库人才库”、“海豚式海豚式”升迁培升迁培养干部）养干部）海尔人力资源管理的成长期海尔人力资源管理的成长期解决解决“国际化国际化”的问题，形成国际化的的问题，形成国际化的人力资源管理体系。

（集团成立人力资源人力资源管理体系。

（集团成立人力资源开发中心，由人事管理进入人力资源管理）开发中心，由人事管理进入人力资源管理）解决人员素质的提高与企业的快速发展解决人员素质的提高与企业的快速发展不相适应的问题。

（建立海尔大学、国际不相适应的问题。

（建立海尔大学、国际培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形成各级人员的培训网络，提高人员素质）成各级人员的培训网络，提高人员素质）小人事小人事是领导的秘书、依据领导意愿选人是领导的秘书、依据领导意愿选人是管人，而不是用人、开发人是管人，而不是用人、开发人是研究具体的事而不是研究机制是研究具体的事而不是研究机制是让员工服从你的管理，而不是让员工创新是让员工服从你的管理，而不是让员工创新伯乐相马伯乐相马将自己的命运寄托在一人的身上将自己的命运寄托在一人的身上缺人才与缺出人才的机制缺人才与缺出人才的机制按劳索酬、多劳多得按劳索酬、多劳多得只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖出去，不管市场效果出去，不管市场效果原来的人事管理原来的人事管理源头源头（员工员工）小河（用户）大河（企业）三、三、海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念源头论源头论员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

是靠压出或抽出来。

如果把企业比作一条大河，每一个员工如果把企业比作一条大河，每一个员工都应该是这条大河的源头，员工的积极性应都应该是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。

员工有活力，必出来。

小河是市场、用户。

员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

汇入大河。

计划经济：

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大河有水小河满大河有水小河满市场经济市场经济：

源头喷涌大河满源头喷涌大河满海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念源头论源头论海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念用人理念用人理念人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马机制的三条原则：

赛马机制的三条原则：

公平竞争，任人唯贤；公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。

合理流动，动态管理。

兵随将转，无不可用之才。

作为一个领导，你兵随将转，无不可用之才。

作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

要能容人之短，用其所长。

能翻多大的跟头，就给要能容人之短，用其所长。

能翻多大的跟头，就给搭多大的舞台。

搭多大的舞台。

张瑞敏张瑞敏人人是人才人人是人才组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。

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重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什么重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。

而不是他不能做什么上。

德鲁克德鲁克赛马不相马赛马不相马“相相马马”这这种种机机制制，对对于于千千里里马马来来说说，命命运运掌掌握握在在别别人人手手里里，十十分分被被动动，弄弄不不好好就就会会碌碌碌碌无无为为一一生生。

所所以以，从从这这个个意意义义来来说说，我我倒倒认认为为相相马马不不如如赛赛马马。

赛赛马马与与相相马马虽虽一一字字之之差差，却却有有本本质质的的不不同同，赛赛马马彻彻底底改改变变了了千千里里马马的的被被动动命命运运，充充分分显显示示自自身身价价值值的的期期望望不不再再寄寄托托在在是是否否有有伯伯乐乐的的出出现现，而而将将命命运运的的缰缰绳绳紧紧紧紧掌掌握握在在自自己己手手里。

里。

张瑞敏先造人才，再造名牌；先造人才，再造名牌；海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

集团的国际化。

部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质就是你的责任；质就是你的责任；人是开发和使用出来的，而不是管出来的；人是开发和使用出来的，而不是管出来的；拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海尔工作拥有多少人才在为海尔工作即即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源高质量的产品是高素质的人干出来的高质量的产品是高素质的人干出来的；海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。

高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。

监控就是爱护，委任就是信任。

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80/20法则：

关键的少数制约着次要的