案例-3人力资源管理(zong)改.pptx

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主讲:

王晓主讲:

王晓人力资源管理人力资源管理欢迎进入人力资源管理的世界人力资源部的小罗是在2012年10月份入职的，男，长的很阳光，很帅气，在本部门担任人事经理助理，本部门还有招聘专员、培训专员、考核专员和薪资专员，小罗在大学的时候虽然学过企业管理课程，但对人力资源管理具体知识和技能了解的还不够。

那么人力资源部主要是做哪些工作呢？

【总情景】案例M公司是一家服饰生产公司，主要生产针织内衣、外衣服装，公司成立于2009年10月1日，到13年时拥有员工500人。

选人用人育人留人招聘考核薪酬培训人力人力资源管理其他方法一、人力资源管理简介1.招聘管理；2.入职管理；3.试用期管理；4.培训管理；5.考勤管理；6.考核管理；7.制度管理；8.工资管理；9.档案管理；10.报表管理；11.合同管理；12.社保管理；13.劳动关系管理二、具体工作：

晋升后，总经理安排他根据公司经营计划制作一份2014年度的人力资源计划，罗主任心想到底为什么要做这个计划呢？

这个计划包括什么内容呢，如何做好这个计划呢？

罗主任一筹莫展【情景1】案例经过一年的工作，小罗逐渐熟悉了人力资源管理的基本业务内容，在2013年11月份，小罗晋升为人力资源部的主任。

公司愿景战略规划年度经营计划采购计划组织调整计划财务计划人力资源计划营销计划生产计划招聘计划培训计划考核计划薪酬计划其他计划人员需求计划公司层业务层职能层凡事预则立，不预则1.战略规划；2.组织规划；3.制度规划：

4.人员规划；5.费用规划。

二、人力资源规划的内容是什么？

1.组织结构调整计划；2.人员补充计划；3.人员培训计划：

4.绩效管理计划；5.薪酬激励计划；6.制度建设计划；7.人力费用计划：

8.劳动组织计划；9.劳动卫生与安全生产计划；10.员工职业生涯计划；11.人员梯队建设计划；13.员工援助计划；三、年度人力资源计划的内容是什么？

罗主任注意到在人力资源部的墙上挂着公司的组织架构图，他从入职这个架构图就有了，期间经过了几次部门的调整，但是这个组织结构图就一直没有变动过，罗主任想先从这个地方入手。

【情景2】案例在明白了制定年度人力资源计划的重要性和内容之后，罗主任便开始着手一步一步的制定了。

罗主任开始查看关于组织结构设计的资料了【案例】人体的组成有几大系统？

公司内部各个部门或岗位分工协作的基本形式或框架就是组织结构，而对企业组织结构的整体设计，就是组织结构设计。

一、组织结构是什么：

公司组织结构图总经理技术部仓储部销售部营业部生产部包装车间缝制车间二班缝制工一班缝制工裁剪车间织造车间采购部人力资源部财务部总经理助理组织结构是什么：

厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长1.常见的组织结构形式-直线制结构直线制结构优点：

结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。

缺点：

缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织结构是什么：

适用范围：

小型组织，企业初建阶段、环境简单。

缺点：

多头领导权责不清2.常见的组织结构形式-职能制结构职能制结构优点：

专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。

四、组织结构模式：

特点：

兼有直线型和职能型的优点厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点：

既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。

3.常见的组织结构形式-直线职能制结构直线职能制结构缺点：

在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。

四、组织结构模式：

车间主任适用范围：

企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。

总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂4.常见的组织结构形式-事业部制结构事业部制结构四、组织结构模式：

4.常见的组织结构形式-事业部制结构事业部制结构特点：

独立的产品市场、独立核算（利润中心）、自主经营。

适用范围：

大规模企业（具有独立的产品、市场、能成为利润中心）缺点：

容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，忽视企业整体利益。

优点：

权力下放；提高了企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。

四、组织结构模式：

（1）企业安全，对于车间的安全防护管理，车间主任说由行政部负责，行政部说负责大面上的，具体车间的由车间自己负责；【情景3】案例设计好M公司的组织结构后，罗主任想起一个问题，就是在做一些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常

（2）行政部，有三位司机，其中有两位司机在开完车后，还参与公司的装卸车工作，但是另一位司机除了开车什么都不做，他说我的职责是开好车。

职责不清，容易引起冲突，比如：

【情景3】案例设计好M公司的组织结构后，罗主任想起一个问题，就是在做一些工作的时候，各个部门（岗位）之间经常职责不清，容易引起冲突，比如：

（3）仓管部，有两位仓库，他们分别管理着棉纱库、面料库、辅料库等，可是两位仓管的工作量大小非常不一样，但是工资却是相同的。

（4）食堂师傅负责食堂大厅的卫生么?

大家说，这时应该怎么办呢？

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

一、工作分析：

1.工作描述，就是这个岗位是干什么活；2.任职资格，就是什么样的人适合干这个岗位；二、工作分析的内容：

1.为招聘；2.为考核；3.为岗位设计；4.为人力规划；5.为薪酬；6.为职业规划等三、工作分析的作用：

内容：

（1）基本资料：

岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。

（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境四、工作说明书：

（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评工作部门职位名称职等职务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责职责1职责2职责3权限内部协作关系外部协作关系工作条件场所时间气温温度任职资格教育专业经验技能体格/体力【总结】案例罗主任意识到如何制定好这个岗位职责是需要一定的时间，需要在明年逐步的开展。

但是为了更好的做好岗位分析方案，罗主任决定先对行政部的司机进行岗位分析。

一开始，罗主任找司机王师傅（光开车）问他的职责是什么，他始终抱着很谨慎的态度，始终说职责就是开好车，把车开好。

【总结】案例罗主任很高兴，回公司后又与行政部经理做了沟通，与孙师傅描述的相符，然后罗主任编写了司机的岗位职责。

下午的时候，正好罗主任有事要出去办理，便请示用公司的车，行政部安排了司机孙师傅，孙师傅很有礼貌，平时在工作中也很付出，于是孙师傅对罗主任很全面讲了一般单位司机的职责，包括按派车单出车、车辆保养、车辆维护、车辆台帐记录等，而且对公司的管理提出了一些建议。

【情景4】案例在M公司，生产每件产品都有很多工序，比如生产一件男士背心，可分为织布、染色、验布、拉布、割刀、缝制、熨烫、包装等环节，而且在各个环节（如缝制方面）又有很多工序。

每个工序都由不同岗位的工人来完成，并且随着生产品种的不同而规定和修改各个工序的劳动定额。

生产部根据订单量、产品品种、劳动定额等编制生产计划；人力资源部根据工人的实际产量额计算计件工资【情景4】案例计算题：

M公司工人A全日8小时生产服装背心36件（平均每件耗用工时13.33分钟，平均时产量为4.5件），M公司规定该背心工时定额为15分钟，工时产量为4件，请用两种方法计算劳动定额完成情况。

【情景5】案例罗主任在了解人员劳动定额的时候，特意去了几次车间，在与车间石主任的沟通中，石主任说明年的订单量增加了一倍，现在的人手不够，明年的时候咱们需要大量招工才行。

在办公室的路上，罗主任在想，招工是应该的，因为每到春节，每个公司都是一个离职高峰，可是难道每个岗位都招聘么？

【情景5】案例因为罗主任几次经过裁剪车间，好多次发现裁剪工人没有活，聚在一起聊天，或者干活的时候慢慢吞吞，但是却总是可以把工作干完还有，在公司的传达室，如果老板不在，罗主任经常发现有些管理人员时不时的在上班时间到传达室聊天，虽然这属于串岗，但是仅仅这么简单么，他们为什么有这么多的时间呢？

对于确实要招聘的车工，那么这些岗位招多少个才合适呢1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

一、定员的作用1.劳动效率定员：

（1）定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）工人劳动效率=劳动定额*定额完成率【案例】MM公司明年的订单任务是15001500万件，目前缝制工人的年劳动定额为8080件/人天，定额完成率为110%110%，缝制工每月上2626天班白班，是88小时，另外因为这些员工都是女性，家里有时候事多，预计明年的出勤率为9090%。

那么MM公司缝制工人的定员人数是多少呢？

二、定员的方法：

【情景6】案例年度人力资源计划一步步的在制作中，期间罗主任也看过其他部门编写的年度计划，他注意到，每一个部门的年度计划都有个费用预算，罗主任在咨询了他们的制定方法后，心想对于人力资源这一块，一方面随着明年人员的增多，势必在总的工资支出、保险福利费支出方面增多，另一方面还有人力资源部为招聘、培训的支出都需要一定的费用，我也得拿出一个费用预算。

于是罗主任安排薪资专员小王来做这个事情，一周后，小王提交了费用预算表。

罗主任把这个表拿在手了，开始进行审核。

【情景7】案例罗主任在对年度人力资源计划的知识点和编制方法、流程学习了之后，积极的与各部门进行了沟通和访谈最终，罗主任对本部门各岗位的计划做了汇总，共同编制了年度计划，并在12月15日提交了一份2014年度人力资源计划。

谢谢学习。

休息一会儿。