某公司完善组织架构优化管理流程案例.ppt

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完善组织架构、优化完善组织架构、优化管理流程管理流程SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）讨论内容讨论内容项目介绍项目介绍组织架构远景改革方案实施推进时间表1SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）项目内容及背景介绍项目内容及背景介绍诊断（诊断（22周）周）实施规划实施规划（11周）周）项目汇报会项目汇报会主要成果主要成果了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法评估现业务组合的财务业绩及商业前景分析现组织架构及管理流程可能的问题提出整体业务组合（事业部）的初步方案就合并、剥离和优先收购的项目提出建议就总体组织架构和20个主要职位提出建议20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同*有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*新业务投资管理方法*改善资金管理的举措*改善销售中心现金状况的分析*建议实施时间表综合审议意见提出修改后的方案主要活动主要活动访谈各级管理人员分析财务数据及商业计划听取亚商的分析和看法寻找麦肯锡内部资料及专家意见综合各项分析提出讨论方案与管理层及专家探讨、修改方案分析和测试各方案的可操作性及风险提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤完成收尾分析工作澄清各项疑问疏通决策过程完成工作移交项目汇报会设计业务组合及组设计业务组合及组织架构（织架构（55周）周）*这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件2SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）讨论内容讨论内容项目介绍组织架构远景组织架构远景改革方案实施推进时间表3SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）概述概述为实现向IT产业转型战略目标，XXXX股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。

建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理考虑到现在XXXX股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行XXXX股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对XXXX未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造4SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）XXXXXXXX股份的战略方向需要在多层面上实施股份的战略方向需要在多层面上实施20052005年年OEMOEM业务业务品牌终端产品业务品牌终端产品业务网络产品与服务业务网络产品与服务业务妥善的调整方案迅速实施稳定过渡待调整业务待调整业务迅速培养OEM业务的核心技能整合生产整合职能功能加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合向向ITIT产业转型产业转型现状现状5SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措战略举措加强OEM业务成功要素成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调6SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）XXXXXXXX股份目前的组织架构仍有较大差距股份目前的组织架构仍有较大差距主要变化主要变化开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：

终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会仍有一定数量下属公司未划在块内，直接面对总经理下属公司自成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、生产和销售的整合效应董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司XXXX股份管理委员会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题主要问题非常设组织机构7确定切合实际指导原则确定切合实际指导原则可持续性可持续性可操作性可操作性循序渐进，稳循序渐进，稳步取得根本性步取得根本性的变革成功的变革成功有实效性有实效性8SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）XXXXXXXX股份远景组织架构建议股份远景组织架构建议总体总体法人实体总经理总会计师/财务中心负责人所有参股子公司*SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司财务订单/物流OEM售后服务人事生产管理OEM销售技术开发SVA终端产品事业部负责人财务售后服务人事物流SVA品牌营销OEM事业部负责人SVA风险投资事业部负责人网络业务事业部负责人采购SVA销售公司财务业务拓展电子采购事业部*负责人IT人事财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理*当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否则该业务留在供应商管理部内*战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与预算/管控资金管理会计核算财务中心9组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题关键问题建议建议1.1.业务的重新组合业务的重新组合2.2.总部职能部门的总部职能部门的划定和功能加强划定和功能加强将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与调整公司总部部分职能部门的职责划分建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程明确信息文化部的IT服务和支持职能合并原监察部和审计部成立监察审计部撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工加强关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力10SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）组织架构转型过程中作出的关键决策组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题关键问题建议建议3.3.规范管理流程规范管理流程4.4.核心业务能力的核心业务能力的加强加强实施推广新的战略规划、经营计划/预算流程建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度提高品牌营销能力：

根据战略发展方向，重组XXXX销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事SVA自有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业实现OEM业务的转型：

加强OEM销售能力、整体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向ODM演化建立电子采购能力：

在提高OEM业务整体采购能力的过程中，充分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务培育网络业务拓展能力：

网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场建立风险投资管理能力：

引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程11SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）XXXXXXXX股份的远景需要采用事业部的组织架构股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构投资控股架构股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营主要主要特征特征事业部架构事业部架构股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作直接运作架构直接运作架构股份公司下属业务属同一产业股份公司直接参与下属企业具体经营XXXX股份应采纳的组织架构方式12事业部的关键特征事业部的关键特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业绩指标绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排13XXXXXXXX股份远景架构中各事业部的职能及产品股份远景架构中各事业部的职能及产品职能职能产品产品举例举例总经理产品产品定位定位标准标准OEM事业部SVA终端产品事业部SVA品牌的家电及信息终端产品的研发SVA的品牌管理及产品营销SVA品牌的终端产品销售以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV，DMD，PDP等）面向机构用户的SVA品牌信息终端产品SVA品牌的终端产品品牌是销售的主要驱动因素产品之间有很大程度上可共享的销售渠道SVA网络事业部开发、生产、及销售SVA品牌的网络产品网络建设与技术服务（“三网合一”）SVA网络产品（以太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等）宽带网系统建设与技术服务拥有自主知识产权的信息网络产品产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案SVA风险投资事业部按风险投资的模式为股份公司做战略性投资，或协助其它事业部的投资举措扶植创业公司的成长当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略通信用IC芯片创业公司着重于新产业的投资，为公司带来新业务增长点，或通过资本运作使公司价值最大化可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购事业部为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台采购交易中的物流包括运输与仓储等服务所有家电、信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务元器件价格谈判与确定元器件交易中的物流服务供应商认证OEM生产家电及信息终端OEM销售ODM，产品制造工艺开发相关核心元器件的研发、生产和销售视频终端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）通讯终端（电话、机顶盒、CableModem）DRTV光机、DRTV、PDP机板电路等所有音视频与信息终端产品产品技术已经完全或几乎完全产业化拥有自主知识产权的核心元器件14/管理组织结构通常不同于法律结构管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构管理组织结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构法律结构=是否建立法人结构的主是否建立法人结构的主要考虑因素要考虑因素风险规避-利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险税务要求-通过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求-某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求15SVA/010706/SH_MP_Version3（2000GB）事业部独立法人结构的四