完整版2014人力资源管理师三级(新版教材)第一章《人力资源规划》讲义.ppt

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YOURSITEHERE人力人力资源管理源管理师三三级考考试说明明考试等级：

考试等级：

按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）考试时间：

考试时间：

2014年人力资源管理师考试全国统一鉴定时间为2014年5月18日和11月23日考试科目：

考试科目：

人力资源师考试三级和四级分为理论知识和技能操作两个科目。

人力资源管理师二级则分为理论知识、技能操作和综合评审。

达标成绩：

达标成绩：

考试卷面分值100分，60分为及格.师级资格另外还需参加论文综合评审（撰写与答辩）。

YOURSITEHERE人力资源六大模块人力资源六大模块LOGO第一章第一章人力资源规划人力资源规划YOURSITEHEREContents1.企企业组织机机构构图的的绘制制2.工作工作岗位分析位分析3.企企业劳动定定额定定员管理管理4.人力人力资源源费用用预算的算的审核核与与支出控制支出控制YOURSITEHERE第第一一节节企业组织机构图的绘制企业组织机构图的绘制YOURSITEHERE广义广义：

是企业所有人力资源计划的总称：

是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战是战略规划和战术计划的统一。

术计划的统一。

狭义狭义：

为实施企业的发展战略，完成企业的生产：

为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的法，对企业人力资源的需求和和供给进行预测，制定相宜进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

一、人力资源规划一、人力资源规划YOURSITEHERE策略规划策略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与供给的差异供给的差异人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足NoactionNoaction停止停止进用进用减少工时减少工时提提前前退休退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内内部部环环境境外外部部环环境境YOURSITEHERE期限期限长期规划：

长期规划：

5年以上年以上中期规划：

中期规划：

1-5年年短期规划：

短期规划：

1年以内年以内YOURSITEHEREv战略规划战略规划：

即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

v组织规划组织规划：

是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

v制度规划制度规划：

是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

人力资源规划的内容（人力资源规划的内容（5点）（重要）点）（重要）YOURSITEHEREv人员规划人员规划：

是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

v费用规划费用规划：

是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

YOURSITEHERE1）人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

（关系如P2图1-1所示）（重要）2）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：

先导性、战略性;人力资源管理活动的纽带;企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。

人力资源规划在企业活动中的作用人力资源规划在企业活动中的作用YOURSITEHERE吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资源人力资源规划规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标资源管理上的航标YOURSITEHERE二、企业组织机构的概念（重要）二、企业组织机构的概念（重要）定义：

定义：

企业组织机构指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。

分层：

分层：

第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制经营体制。

第二层次是负责筹集和优化资源（人财物）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度，即职能体制。

职能体制。

“体体”与与“制制”所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置；所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。

YOURSITEHERE权责对应原原则稳定性定性与与适适应性性相相结合原合原则分工分工协作原作原则精精简及有效跨度原及有效跨度原则企企业组织机机构构设置置六大原六大原则统一一领导、权力制衡原力制衡原则任任务目目标原原则三、企业组织机构设置的原则（重要）三、企业组织机构设置的原则（重要）YOURSITEHERE四、现代企业组织结构的类型四、现代企业组织结构的类型直线制：

又称军队式结构，直线制：

又称军队式结构，最简单的集权式组织机构最简单的集权式组织机构形式。

自上而下垂直领导形式。

自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的与被领导，不设立专门的职能机构。

职能机构。

优点优点：

结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高缺点缺点：

组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。

适用范围适用范围：

业务简单、规模小而稳定的企业。

YOURSITEHERE职能制：

职能制：

又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。

优点优点：

专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。

缺点缺点：

多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。

适用范围适用范围：

计划经济下YOURSITEHERE直线职能制：

直线职能制：

以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点优点：

厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。

是集权与分权的结合，有助于提高管理效率。

缺点缺点：

职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。

适用范围适用范围：

应用广泛YOURSITEHERE事业部制：

事业部制：

也称分权制，在直线职能制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。

总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，通过利润指标监控事业部。

优点优点：

权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密缺点缺点：

机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体适用范围适用范围：

经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

YOURSITEHERE五、组织结构设计后的实施要则五、组织结构设计后的实施要则1、管理系统一元化2、明确责任和权限原则责任和权限的定义明确责任和权限3、先定岗再定员定编-定岗-定员4、合理分配职责YOURSITEHERE组织结构图绘制的基本图示：

组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图前期准备：

1、明确企业各级机构的职能2、将所管辖的业务内容一一列出3、将相似的工作综合归类4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构能力要求：

组织结构图的绘制能力要求：

组织结构图的绘制YOURSITEHERE基本方法：

基本方法：

1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

YOURSITEHERE第第二二节节工作岗位分析工作岗位分析YOURSITEHERE概念概念：

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

一、工作岗位分析概念一、工作岗位分析概念YOURSITEHERE1）书面资料：

岗位职责、招聘广告2）任职者报告：

访谈、工作日志。

避免个人描述。

3）同事报告：

上下级4）直接观察5）其他：

顾客、用户二、工作岗位分析信息的主要来源二、工作岗位分析信息的主要来源YOURSITEHERE工作岗位分析的内容工作岗位分析的内容v1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结总结和概括概括。

v2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格资格和条件条件。

v3.将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范工作说明书、岗位规范等人事文件。

YOURSITEHERE内容内容：

分析岗位-分析员工-分析成果岗位：

名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等员工：

知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等成果：

工作说明书、岗位规范等YOURSITEHERE工作岗位分析的作用：

工作岗位分析的作用：

基石1.它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.它为员工的考评、晋升提供了依据。

3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。

6.它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。

YOURSITEHEREv概念概念：

是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。

v内容内容：

岗位劳动规则：

岗位劳动规则：

员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。

包含：

时间规则：

作息、考勤、请假组织规则：

权责关系岗位规则：

岗位名称、技术要求、上岗标准协作规则：

工种、工序、岗位、上下级行为规则：

举止、用语、礼貌三、岗位规范和工作说明书三、岗位规范和工作说明书

（一）岗位规范

（一）岗位规范YOURSITEHERE定员定额标准定员定额标准：

对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定，包括：

编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等