龙湖地产人力资源管理设计方案.ppt

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中通建设股份有限公司中通建设股份有限公司人力资源管理设计方案汇报人力资源管理设计方案汇报导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划提交成果提交成果1.中通建设股份有限公司本部岗位说明书2.中通建设股份有限公司本部岗位评价报告3.中通建设股份有限公司绩效考核管理办法4.中通建设股份有限公司薪酬设计方案5.中通建设股份有限公司总经理绩效考核与激励办法6.中通建设股份有限公司招聘管理办法7.中通建设股份有限公司培训管理办法8.中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法传统人事部门不受重视的自身原因传统人事部门不受重视的自身原因传统国有企业下人事管理的大一统体制传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲吸引优秀人才吸引优秀人才留住优秀人才留住优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本招聘管理办法招聘管理办法培训需求培训管理办法培训管理办法薪酬体系薪酬体系以及其他的激励措施组织结构设计岗位说明书岗位说明书岗位评价岗位评价招聘招聘激励激励岗位分析岗位分析培训培训考核考核有效的考核公平/公正/公开考核管理办法考核管理办法考核指标考核指标员工职员工职业生涯业生涯规划规划公司个人个人个人个人推动公司个人推动公司公司带动个人公司带动个人共同发展共同发展导读导读工作概述具体工作岗位说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书是人力资源管理体系的基础岗位说明书岗位说明书岗位评价岗位评价薪酬设计方案薪酬设计方案组织结构设计组织结构设计考核管理办法考核管理办法暨考核指标暨考核指标招聘管理招聘管理培训管理办法培训管理办法职业生涯规划管理办法职业生涯规划管理办法系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化岗位说明书各部门根据岗位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书工作分析的内容：

工作分析的内容：

1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做說明崗位工作分析的目的工作分析的目的明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系使招聘工作有据可依，规范运作使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据說明崗位通过工作分析，编制岗位说明书通过工作分析，编制岗位说明书任职资格说明任职资格说明岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位定员工资等级薪酬类型使用工具设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注工作本职工作职责时间分配工作频次教育水平专业培训经历经验知识技能技巧下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构权力协作关系工作描述工作描述基本资料基本资料其他其他說明崗位范例（上）范例（上）說明崗位范例（下）范例（下）說明崗位导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划岗位评价岗位评价衡量岗位间的相对价值确定公平合理客观的薪资结构岗位评价方法：

职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法适合定性的或较小的组织适合定量的客观的评价評價崗位岗位评价工作过程岗位评价工作过程组建专家组培训专家组打分专家信息反馈组织结构岗位说明书编制岗位说明书培训，设计权重责任：

知识技能：

努力程度：

工作环境=400:

300:

200:

100经过和张总、赵总、许部长反复讨论确定专家组成员：

许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉評價崗位导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划中通建设建立考核体系要解决几个重要问题中通建设建立考核体系要解决几个重要问题获取对系统获取对系统的支持的支持选择适当的选择适当的评价工具评价工具选择评定者选择评定者应用考核结应用考核结果果保证评估公保证评估公平平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核核制度，完善各层次人员的考核合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议制度考核考核考核考核范围：

本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。

总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。

考核目的：

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。

考核原则：

以提高员工绩效为导向。

定性与定量考核相结合。

多角度考核。

公平、公正、公开。

考核用途：

薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训考核组织管理薪酬考核委员会人力资源部制度考核考核周期与考核主体考核周期与考核主体完成日期考核对象考核用途月度考核一般在月度结束后五日内中层和一般人员的绩效考核主要影响下月的绩效工资年度考核次年一月二十日前高层只进行年度考核、中层管理人员年度只考核能力,一般人员年度只考核周边绩效和能力主要影响年薪（高层）、晋升等考核对象考核主体副总经理、财务总监直接上级、直接下级、相关同级部门经理直接上级、直接下级考核、相关同级部门一般人员直接上级、相关同级考核周期制度考核考核维度说明考核维度说明工作业绩维度工作能力维度工作态度维度任务绩效周边绩效绩效能力任务绩效周边绩效一般员工能力能力态度周边绩效任务绩效任务绩效高层管理人员中层管理人员制度考核考核结果的确定考核结果的确定上级考核分数=考核结果+权重同级考核分数+权重下级考核分数权重能力指标+权重态度指标+权重业绩指标权重考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象高管人员考核汇总表高管人员考核汇总表考核项目总经理评分（90%）同级评分（5%）下级评分（5%）本项得分任务绩效能力合计80%10%5%5%高管人员中层管理人员考核汇总表中层管理人员考核汇总表考核项目上级评分同级评分下级评分本项得分任务绩效72%周边绩效8%能力15%5%合计考核项目上级评分同级评分本项得分任务绩效90%周边绩效10%合计年度考核月度考核一般人员考核汇总表一般人员考核汇总表上级评分同级评分本项得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计年度考核考核项目上级评分任务绩效80%态度20%合计月度考核态态度度考考核核积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价考核因素定义表考核因素定义表综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格定义定义实际表现显著显著超出超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各各个方面个方面都取得特别出色特别出色的成绩实际表现达到或达到或部分超过部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面主要方面都取得比较出色比较出色的成绩实际表现基本达基本达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显失误。

显失误。

实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或明显不足或失误。

失误。

实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重重大失误。

大失误。

制度考核考核反馈结果的重要性考核反馈结果的重要性反馈绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。

如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效制度考核考核反馈的技巧考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义制度考核考核的作用之一、考核结果作为确定员工考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据绩效工资的依据季度季度考核考核结果结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果年度考核结果主要体现在岗位主要体现在岗位价值和技能上价值和技能上季度季度考核考核结果结果季度季度考核考核结果结果月度月度考核考核结果结果制度考核考核的作用之二、考核的结果作为人事考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据变动的重要依据包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:

进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:

计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:

多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力制度考核导读导读工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划献的补偿计划员工员工绩效绩效职务职务技能技能高低高低工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担能力能力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位评价评价外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此