华润商业地产企业管控产品线专题.ppt

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Codeofthisreport|1CopyrightCentalineGroup,2010本报告仅供客户内部使用。

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中原市场研究部201303华润商业地产企业管控产品线专题华润商业地产企业管控产品线专题Codeofthisreport|2CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式企业管理模式企业发展历程企业发展历程目目录录商业产品线商业产品线代表性商业项目代表性商业项目Codeofthisreport|3CopyrightCentalineGroup,2010企业发展历程企业发展历程Part1Codeofthisreport|4CopyrightCentalineGroup,2010华润置地发展历程华润置地发展历程Codeofthisreport|5CopyrightCentalineGroup,2010物业投资并购阶段：

外部资源整合异地扩张：

A弥补上一阶段问题B核心土地储备母公司孵化准备期确立商业模式：

租售并举+集团孵化核心：

战略驱动+资源驱动新生意经：

住宅+投资物业+增值服务新战略试水期核心：

A培育市场竞争力、持续盈利能力B通过深度品质战略打造差异化竞争力C一体化协同提高利润率D聚焦一线城市80年代1994200020042007至今华润地产业务不同阶段的发展策略华润地产业务不同阶段的发展策略Codeofthisreport|6CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式企业管理模式Part2Codeofthisreport|7CopyrightCentalineGroup,2010华润华润集团组织架构集团组织架构Codeofthisreport|8CopyrightCentalineGroup,2010集团层面城市公司层面置地副总置地副总北京公司总经理北京公司总经理成都公司总经理成都公司总经理集团人事部总经理集团人事部总经理集团董事长集团董事长上任集团副总集团副总置地董事长置地董事长总经理总经理集团首席财务官集团首席财务官置地董事会置地董事会集团领导亦是置地董事会成员，具有丰集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验富房地产经验华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立置地层面华润置地组织华润置地组织架构架构（从管理层级划分）（从管理层级划分）Codeofthisreport|9CopyrightCentalineGroup,2010华润置地总部组织华润置地总部组织架构架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计部投资决策委员会产品决策委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本管理采购管理商业策划招商管理商业运营商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运营管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理Codeofthisreport|10CopyrightCentalineGroup,2010u若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；业运营线运作商业策划与招商；u各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。

会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。

华润置地城市公司组织华润置地城市公司组织架构架构城市公司下设城市公司下设商业运营线商业运营线Codeofthisreport|11CopyrightCentalineGroup,20102020世纪世纪9090年代年代实行“包干管理”20062006年年55月月19971997年年开始实行开始实行企业核心企业核心考核指标考核指标经济经济增加值增加值（EVAEVA）19991999年年财务出身财务出身的宁高宁的宁高宁引入引入6S6S管管理体系理体系20012001年年华润提出用华润提出用55年左右时年左右时间间“再造一再造一个新华润个新华润”的发展战略的发展战略，确定了主确定了主营业务发展营业务发展方向方向。

20032003年年弥补弥补6S6S之不之不足，引入平足，引入平衡计分卡衡计分卡（BSCBSC）华润召开经华润召开经理人年会理人年会，会议提出了会议提出了第二次第二次“再再造华润造华润”的的发展战略发展战略，即以即以20052005年年为基数，用为基数，用6-86-8年时间年时间再造一个与再造一个与现有规模相现有规模相当的新华润当的新华润的发展目标的发展目标。

华润集团内部管控发展沿革华润集团内部管控发展沿革Codeofthisreport|12CopyrightCentalineGroup,2010集团管控模式集团管控模式6S+BSC6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持对地产业务的快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。

2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。

6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：

6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。

利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）Codeofthisreport|13CopyrightCentalineGroup,2010集团管控模式集团管控模式6S6S体系的双重核心体系的双重核心团队经理人考核体系战略战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系战略人才保障团队评价利润中心业绩评价体系CEO评价经理人12条标准评价基础评价监控Codeofthisreport|14CopyrightCentalineGroup,2010类类GEGE模式模式利润、现金流利润、现金流6S+BSC6S+BSC下的投资模式下的投资模式利润中心利润中心使用者付费使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务华润置地资金中心资金中心经济增加值经济增加值EVAEVA决定资决定资金支付金支付纵向产业链纵向产业链、横向关联性横向关联性、业务整合业务整合土地、资土地、资产、资源产、资源增加协同性增加协同性6S6SBSCBSC集团集团引入引入BSCBSC后对后对6S6S的完善的完善Codeofthisreport|15CopyrightCentalineGroup,20106S平衡计分卡BSC财务控制型的投资管控模式战略控制中心资源配置中心业务决策中心出发点：

利润中心切入点：

全面预算关注点：

管理信息落脚点：

评价考核文化协同资本协同市场协同人才协同2525个一级利润中心个一级利润中心108108个利润点个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经营权3、投资建议权作用华润集团财务和管理合并项目华润集团财务和管理合并项目升级版升级版华润集团投资决策管控模式华润集团投资决策管控模式Codeofthisreport|16CopyrightCentalineGroup,2010华润集团孵化模式华润集团孵化模式在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。

华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。

集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。

华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。

“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。

华润集团孵化的前提条件Codeofthisreport|17CopyrightCentalineGroup,2010“集团孵化集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运作的核心作的核心。

“集团孵化集团孵化”项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。

避免了开发阶段资本支出与财务报告之间业成熟阶段后，注入上市公司。

避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值的峰值。

在在“集团孵化集团孵化”使华润集团的沉淀资金得到有效利用。

资产注入的定价采取使华润集团的沉淀资金得到有效利用。

资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。

集团孵化集团孵化集团资源集团资源+实体开发实体开发+证券杠杆证券杠杆Codeofthisreport|18CopyrightCentalineGroup,2010华润华润“集团孵化集团孵化”资本运作模式资本运作模式华润置地资本运作的核心是：

有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。

单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。

但其“集团资金孵化”、“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上更为明朗。

234配股为主，结合现金收购增发融资销售回款资产、销售租金收益股价上升集团孵化资本运作模式1集团资产注入Codeofthisreport|19CopyrightCentalineGroup,2010华润集团业务版图华润万家苏果超市持股57.79%华润创业100%华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。

集团形成商业地产三大核心品牌，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。

Codeofthisreport|20CopyrightCentalineGroup,2010华润置地的战略定位、内涵华润置地的战略定位、内涵资源+商业模式驱动产品：

市场竞争力打造形成新综合竞争力新差异化竞争力持有型物业回报低持有型物业回报低，但稳定但稳定传统产品线支持高毛利传统产品线支持高毛利内部资源整合空间内部资源整合空间万科模式万科模式同业竞争同业竞争内部内部产品、人才瓶颈产品、人才瓶颈租售并举租售并举发展速度慢发展速度慢国际视野国际视野寻标杆寻标杆市场认可市