北大课件本科管理学-5.ppt

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5.计划与目标n计，会算也，从言十。

说文言部n故较之以计，而索其情。

曰：

主孰有道？

将孰有能？

天地孰得？

法令孰行？

兵众孰强？

士卒孰练？

赏罚孰明？

吾以此知胜负矣。

多算胜，少算不胜。

而况于无算乎！

孙子计篇第一n实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案n联通投资240亿元全新移动通讯网CDMA大胆而富有激情的战略计划。

10月A股上市筹资115亿将投入2期工程。

n中国目前手机用户约1。

8亿。

中移动约有GSM用户约1。

2亿，联通GSM网用户约5700万。

n这一计划的要点应该是什么？

应该考虑什么问题？

应该考虑哪些关键因素？

连通的实际做法如何？

实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案n联通：

GSM、CDMA（7个月建成；02年1月开通）双网运营及CDMA运营计划年初原计划：

“走高端路线”，“一年发展700万用户”；但推广数月后，发现CDMA用户仅100万（至6月底，每月平均增加1015万用户）；与400500万预期目标相去甚远；其他行动：

带队国产手机军团；推广机卡分离CDMA手机；督高通研制“双模手机；组建全国性专卖店；一揽子业务集体跳网；全国统一公关宣传；实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案n5、6月后总部给各地分公司下达“硬指标”，各地开展各种促销活动，包括“零首付租借手机”与较低的“月最低额消费额标准”/“市话包月费”；n联通的广告战8月底到10月8日，在北京7家报纸每天以整版形式刊登广告。

据说，目的是希望对联通CDMA网络有更多了解；810月是手机黄金销售期。

CDMA：

4位拨号，原声原调，绿色健康，无背景噪音（联通广告宣传主题特征）众人其呼“换”，抢先得实惠，时间最宝贵。

实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案n与销售商、手机商的联盟包销与手机/服务（话费）捆绑式销售n广告与促销的效果n6月7月8月9月10月n用户（万）93.6125.8169228400n增长（%）34343576实例：

联通的CDMA计划与麦肯锡方案n竞争对手据说目前中移动的高端用户（月消费200元以上）的流失率约在2%；北京移动展开形象宣传广告活动。

n行为调整预告北京联通早期“零首付租借手机”与“月最低额消费额标准”，9月下旬宣布将取消与上调；麦肯锡方案n在联通最终决定上马CDMA后，2001年下半年为连通提出了中国移动通信运营市场分析（包括竞争特点分析）n争抢中高端用户市场基本策略凭借CDMA公认的技术优势；避免与其GSM竞争；-n分类管理与组建CDMA新时空公司；市场细分以及产品/服务与价格的捆绑，不同的资费政策；麦肯锡方案n麦肯锡项目内部评估；n连通的行为调整；n内部人员的非正式意见：

“定位高端是一个战略性的失误”；n媒体的质疑问题与讨论n联通CDMA年初的竞争定位与销售计划是否合理？

为什么？

n在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、竞争方式与销售计划应如何调整？

为什么？

n联通在CDMA网络战略计划的制定是否周到而合理？

为什么？

你认为联通CDMA战略计划应如何制定？

学习目的n计划的含义、基本过程与关键前提n计划的主要类型与权变因素n组织目标的性质与制定原则n目标管理的原理、步骤、问题与对策5.1计划的性质n含义决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程对组织而言，确定组织目标、战略，以及分层次行动方案既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）n目的与好处给出方向、减少变化冲击、减少浪费、利于控制实证研究：

正式计划与业绩关系（?

）附：

对计划的质疑（H.Mintzberg,1994）n三大缺陷：

预测失误、分离失误、正规化失误n计划者、计划与计划过程的区分n计划：

沟通与控制作用n计划制定：

编排、详解和转换（狭义的、符合实际的）n计划者：

发现者，分析者，催化剂。

计划的一般过程n一般决策过程n识别与诊断问题n产生解决问题的方案n评估备选方案n选择方案n实施n评估n具体计划步骤n情况分析n可选择的目标与计划n评估目标和计划n甄选目标和计划n实施n监督与控制情况分析与计划前提n情况分析往往是计划过程中最费时间、最基础的一步n需要对过去的事件、现在的条件、未来趋势与问题等有关信息进行收集、解释和概括；n若干关键信息将成为计划前提外部/内部；定量/定性；可控/不可控合理选择关键性前提条件；前提条件的协调一致；多套备选前提计划工作一般过程n目标的阐明n问题的阐明n计划工作权力的指定n资料数据的收集与解释n草案计划的编制与检验n最后计划的阐明计划的类型与权变因素n计划类型广度、时间尺度、明确性、重复性战略计划与作业计划区别（时间尺度、范围、是否包含组织目标）作为计划不同表现形式的目标、战略、政策、规则、方案、预算、日程安排等n计划的权变因素组织层次、生命周期、环境不确定性、承诺的时间长度计划的基本内容n5W3HWhat，Why，Where，When，WhoHowtodo，Howlong，Howmuchn不同类型的计划的重点不同战略计划与作业计划评价计划的一般性标准n方法A：

程序性方法客观性：

过程及其质量结构化程度：

全面性、时间尺度、职责任派、控制特性机动性：

应急与替换方案；有效的计划工作导致客观的、结构良好的和有效的计划工作导致客观的、结构良好的和机动的计划机动的计划n方法B：

经济效果边际分析，成本-效益分析等附：

某直升机公司的战略计划市场分析财务分析综合的长期计划政治-法律经济社会/文化资源配置实施与控制4个分析小组前瞻性分析-计划-行动技术分析5.2目标的多重性n目标：

个人、小组或整个组织期望达到的状态n组织目标的多重性（实证P158）所有组织的目标都是多重的利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等；n组织关键成果领域（规范，德鲁克）市场推销、创新、员工业绩与发展、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润5.3组织目标的层次性n宗旨（Mission）、愿景（Vision）组织存在的意义、活动范围或类型核心价值、长期意图及其鲜活描述n战略目标组织中长期应达到的总体地位与状态n更多的具体目标（如关键成果领域）n事业部目标n部门目标n个人目标5.4目标的可考核性n不可考核不明确、难衡量或无期限，如获取合理市场占有率n可考核/定量什么、多少、何时（明确、可衡量、有期限）如在本会计年度获得市场占有率20%质量、数量、时间、成本等指标n通常中低层目标应尽可能可考核，高层目标应明确、可衡量、有挑战性且易理解等5.5设置组织目标的原则n考虑外部环境与内部环境条件：

利用环境机会，与自身资源的动态适应n在多重目标间的平衡或安排优先次序：

如关键成果领域；平衡记分卡n在近期/远期间平衡：

如里程碑设计n个人目标与组织目标、部门目标相一致：

如目标管理n包含工作的主要特征，目标数量不宜太多n可考核目标：

什么或多少？

期限？

成本？

n明确而有挑战性而又可实现EmoryBusinessSchoolMissionnOurmissionistobeaninternationalleaderinprofessionalbusinesseducationbyintegratingscholarshipandbusinessexperienceininnovativeeducationalprograms.n顾客，产品/服务，市场，技术，自我概念是什么？

5.6实用方法：

组织宗旨的制定n1.基本要素：

顾客；产品/服务；市场；技术；自我概念；生存、发展和盈利水平；经营哲学；公众形象；对雇员的考虑等。

n2.基本要求：

顾客导向；考虑环境变化趋势与自身条件；协调利益相关者的要求（管理者、员工等）；宽泛与具体的平衡；有激励性等。

n3.性质：

是远见、事业心和各类政策的平衡。

n4.若干实例：

HP、方正、麦肯锡、贝恩等。

HP的宗旨n1992年前惠普公司的宗旨：

设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。

n1992年后年惠普公司的宗旨：

创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。

n变化：

产品，活动，激励性等。

HP的价值观与目标n价值观：

信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性n公司目标：

利润；用户；专业领域；成长；员工；管理；企业责任。

EC-FOUNDER（方正数码）：

电子商务赋能者n蓄积能量，挑战未来，让您的业绩直线起飞n面对互联网和电子商务的必然发展趋势，EC-Founder电子商务赋能者用不断创新的技术与服务，赋予客户新经济时代可持续发展的能力，帮助政府、行业、企业、网站、电子商务的运营者，运用先进技术和高效管理手段，在互联网时代健康发展，并取得成功。

EC-FOUNDER电子商务赋能者是n互联网技术专家为企业和网站建设大型电子商务平台提供互联网应用技术支持n电子商务咨询顾问提供电子商务解决方案及行业应用方案电子商务技术运营咨询顾问n全新信息服务供应商为实施电子商务的企业提供平台、信息服务、咨询服务n互动营销服务商提供互动营销广告业务、广告技术、整合营销方案麦肯锡的使命n麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：

协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。

顾客：

工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；产品/服务：

协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；市场：

全球；技术：

科学的管理方法和各行业的专业知识；生存、发展与盈利水平：

70年历史，20%增长率等；自我概念：

客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；公众形象：

第一流战略咨询公司；对雇员的考虑：

选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。

贝恩的宗旨n贝恩公司的宗旨就是协助我们的客户创造高水平的经济效益，共同创造出在各自领域里崭新卓越的标准。

n这一宗旨要求贝恩与客户建立最有效的合作关系并全心全意地实现共同目标；贝恩拥有出众的团队组织；贝恩利用敏锐的市场触觉（竞争对手，顾客需求）、最有效的分析方法、以及与客户紧密协作的工作方式来创造价值。

n贝恩宗旨的实现将赋予策略顾问行业以新的定义，也使贝恩的客户和贝恩公司业绩更上一层楼。

5.7观点透视：

愿景型企业（VisionaryCompany）百年企业的“秘诀”未来显像（激发变革）核心信仰（保持）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述观点透视：

愿景型企业n核心信仰：

规定了耐久性核心价值：

企业基本价值观念，一般3-5条。

核心使命：

存在的原因n未来显像：

激发变革与进步宏大远景目标：

10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；鲜活描述：

将实现后的情景图画般描述出来，激发热情与动力。

n配合机制：

用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。

Sony的例子（1950s）n核心价值提升日本的文化与地位；成为开拓者使不可能的变成现实，而不是跟随者尊重和鼓励个人能力与创造性n使命：

体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐n宏大远景目标：

成为改变日本产品低质量形象的最著名公司Sony远景的鲜活描述n我们将创造流行于世界各地的产品-我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司-我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功-从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司-“日本制造”将成为品质好的代名词-3M的例子n核心价值创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间n核心使命：

创新性地解决未解决的问题3M的例子激励进步的机制n15%规则技术人员可以将15%时间用于自己选择与感兴趣的项目n25%规则每个部门需要在最近5年内的新产品上产生25%的销售收入n“金阶”奖颁发给成功的企业内创业者n“种子拨款”内部