项目管理三大建设培训课件.pptx

项目管理三大建设培训课件.pptx

《项目管理三大建设培训课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理三大建设培训课件.pptx（70页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中国建筑一局（集团）有限公司中国建筑一局（集团）有限公司如何做好项目管理三大建设中建一局总承包公司目录一、三大建设的核心内容三、“十大问题”研讨二、三大建设“十项规定动作”的解读四、如何做好三大建设一、三大建设核心内容一、三大建设核心内容大平台大平台大项目部制大项目部制大品牌大品牌手段手段基础基础底线底线要点讲解1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。

是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。

2、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。

资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。

生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。

3、“大品牌”指的是提升企业品牌知名度，开拓市场。

协同管理平台管理平台和评价平台集采平台生产资源平台NC管理平台人力资源平台财务管控、资金系统经济平台一、三大建设核心内容责责：

对项目从营销开始的：

对项目从营销开始的全方位负责；全方位负责；项目部项目部权权：

对项目运营、管理、：

对项目运营、管理、履约的全面决策权；履约的全面决策权；利利：

综合绩效兑现。

：

综合绩效兑现。

项目经营管理责任制项目经营管理责任制一、三大建设核心内容组成：

组成：

项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、商务经理、生产经理、机电经理、物资部经理；商务经理、生产经理、机电经理、物资部经理；授权：

授权：

明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人授权；授权；项目责任担当体项目责任担当体责任：

责任：

对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担相应责任；相应责任；项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情，项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。

要点讲解一、三大建设核心内容收益分析收益分析超出预收益超出预收益部分部分底线收益底线收益（集团底线（集团底线6%6%）最终最终收益收益预期预期收益收益公司与项目部分享公司与项目部分享一、三大建设核心内容责责：

制订制度，确定指标，：

制订制度，确定指标，落实责任人，提供有效服务；落实责任人，提供有效服务；公司（分公司）公司（分公司）权权：

管控、分析、纠偏；：

管控、分析、纠偏；利利：

保证预期收益下的利：

保证预期收益下的利润增长。

润增长。

项目经营管理责任制项目经营管理责任制一、三大建设核心内容大超市大超市大平台大平台赛马平台赛马平台业主的视角，五个维度。

业主的视角，五个维度。

大品牌大品牌企业的未来企业的未来五维大品牌业主视角的五个维度二、三大建设“十项规定动作”解读引言：

引言：

项目管理标准化验收项目管理标准化验收手册手册修订总体思路：

两个不修订总体思路：

两个不变，一个调整变，一个调整一是内容范围不变既突出体现既突出体现“三大建设三大建设”的的核心内容，又全面覆盖股份核心内容，又全面覆盖股份公司公司项目管理手册项目管理手册的基的基本要求。

本要求。

二是结构设计不变公司公司层面面项目目层面面三大三大建建设公司公司层面面项目目层面面标准准化化扩展展动作作（创新要求）新要求）标准准动作作（规范要求）范要求）规定定动作作（底（底线要求）要求）一个调整：

三大建设规定动作的调整责任服务管理纠偏公司层面十项规定动作的落实业务系统考核底线项目层面二、三大建设“十项规定动作”解读项目项目部部组织组织或参与投标报价、成本测算、或参与投标报价、成本测算、商务策划商务策划、现金流量测算现金流量测算和承接项目决策，和承接项目决策，拟派拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。

项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。

关键关键点：

点：

1.1.拟派拟派项目经理组建项目团队，项目经理组建项目团队，项目责任担当体项目责任担当体组织或参与投标组织或参与投标工工作，并留有记录（如项目责任担当体对各项测算、策划共同商议的作，并留有记录（如项目责任担当体对各项测算、策划共同商议的会议纪要）。

会议纪要）。

投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。

务策划。

2.2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。

线。

（一）

（一）要点讲解项目商务策划应由（项目经理）主持，组织商务、技术、工程、质量、安全等部门组成策划小组完成编制二、三大建设“十项规定动作”解读11、确保一次经营的质量、确保一次经营的质量中标价中标价=成本成本+预期收益预期收益22、二次经营的突破、二次经营的突破投标报价预留的不平衡报价和经营方向。

投标报价预留的不平衡报价和经营方向。

33、履约中的平稳和诚信、履约中的平稳和诚信团队的到位率，取信业主，回避风险。

团队的到位率，取信业主，回避风险。

二、三大建设“十项规定动作”解读

（二）

（二）项目项目中标后中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。

实施情况进行管理。

关键关键点：

点：

1.1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。

公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。

2.2.公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。

项目现金流量表控制项目资金支付。

3.3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。

缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。

44按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公公司保证计划审批后的资金支付司保证计划审批后的资金支付。

二、三大建设“十项规定动作”解读11、平均支付率（项目资金管理能力）、平均支付率（项目资金管理能力）22、公司资金的平衡（现金预算）、公司资金的平衡（现金预算）33、双方的诚信、双方的诚信要点讲解项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。

项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。

项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。

项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。

二、三大建设“十项规定动作”解读（三）（三）项目项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工的施工组织设计施工。

关键点：

关键点：

11.技术准备：

项目技术准备：

项目经理应经理应牵头组织并全程参与编制牵头组织并全程参与编制施工组织设计；施工组织设计；22.管控：

公司管控：

公司应按照相关管理制度应按照相关管理制度在规定时间内在规定时间内对技术文件审批；对技术文件审批；33.执行力：

项目执行力：

项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。

部应按照审批后的施工组织设计进行施工。

二、三大建设“十项规定动作”解读（四）（四）公司公司按规定与项目部按规定与项目部责任担当体责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，兑现，项目部对目标进行分解落实项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金，按规定缴纳风险抵押金。

关键关键点：

点：

1.1.公司在合同签订之公司在合同签订之日后日后6060天内天内与项目部与项目部签订项目目标责任书签订项目目标责任书（合同未签订（合同未签订时以时以实际实际开工时间为准）。

开工时间为准）。

2.2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。

兑现。

3.3.项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起22个月内（或开工后三个月个月内（或开工后三个月内）按规定足额内）按规定足额缴纳风险抵押金。

缴纳风险抵押金。

4.4.项目部将项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人目标进行责任分解落实到部门或个人。

5.5.项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当重大事项等应由项目责任担当体共同决策。

体共同决策。

要点讲解公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。

对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。

项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策二、三大建设“十项规定动作”解读11、内部契约精神、内部契约精神责任书责任书抵押金抵押金考核兑现考核兑现抵押金制度抵押金制度责任下达制度责任下达制度过程和最终考核制度过程和最终考核制度22、管理制度、管理制度33、执行力、执行力公司的管理权威公司的管理权威二、三大建设“十项规定动作”解读（五）（五）公司公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。

分析成本控制、创效效果。

及时对分包分供成本进行锁定，及时对分包分供成本进行锁定，并完成结并完成结算策划算策划，公司按规定进行审核，公司按规定进行审核。

关键点：

关键点：

1.1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；交底）；2.2.项目部在中标后项目部在中标后22个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励成效并及时进行奖励。

4.4.公司公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。

至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成机械的消耗量控制指标。

至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。

本控制、创效情况进行分析。

二、三大建设“十项规定动作”解读（五）（五）公司公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成