软件规划项目管理方案计划过程.docx
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软件规划项目管理方案计划过程
软件过程标准
软件项目管理过程
V1.0
修订记录
版本号
日期
作者
授权人
授权日期
描述
0.9
2002/07/02
SDS
SDS
2002/07/02
第一次编制
0.9.5
2002/07/18
陈纪山
苏光
2002/07/18
本地化
0.9.6
2002/08/02
陈纪山
苏光
2002/08/01
重新排版，根据评审意见修改
1.0
2002/08/12
苏光
彭柏林
2002/08/12
批准通过
1目的和范围
目的：
项目管理过程详细描述了项目的启动、执行和结束的过程。
便于项目负责人对软件项目进行管理和监控。
范围：
当获得一个项目并且指定项目负责人后，本过程开始执行。
项目管理过程覆盖了项目的整个生命周期。
此过程主要涉及到：
在项目起始阶段评审合同中的约定和进行项目策划；在项目执行阶段进行项目监督和与其他部门、小组的关系管理；在项目结束阶段进行项目结束分析，确定和记录项目中遵循的最佳实践。
1.1项目策划涉及到
●基于以下各项，定义项目过程使用的生命周期模型（例如：
瀑布型、螺旋型、重叠瀑布型）：
❍客户的要求
❍组织标准软件过程（OSSP）
❍裁剪指南
❍过程财富
●定义项目的组织结构
●确定交付的工作产品
●确定项目的风险及风险缓解措施
●识别培训需求
●基于以下各项，确定项目的质量目标：
验收时的缺陷比例、生产率、进度和质量成本：
❍客户的需求
❍组织的改进目标
❍过程数据库
❍过程能力基线
●确定实现项目质量目标的战略方法：
❍缺陷预防
❍使用工具
❍改变过程/方法
●设定对工作产品（如设计文档、代码）评审和测试时的过程性能指标
●确定进行目标和风险跟踪的里程碑，以便采取适当的改正和预防措施
1.2项目执行涉及
●按照项目计划和项目过程实施项目
●按照项目计划，在里程碑处进行跟踪，必要时采取纠正措施
●按照过程性能指标进行跟踪，必要时采取纠正措施
❍对于代码，确定程序级缺陷
❍代码评审的有效性
❍单元测试的有效性
❍程序级（编码、代码评审、单元测试）的工作量：
估计值vs.实际值
●执行缺陷预防活动
1.3项目结束涉及
●进行分析，比较项目的实际性能和预先设定的目标
●收集项目的经验，更新过程数据库，向SEPG提交过程财富和BoK
●向SEPG提交量度分析报告、里程碑报告和过程财富
如果项目的实施涉及到多个开发中心，根据工作的性质，每个开发团队应有一个协调人，其职责是：
与项目负责人交流、控制和监督该开发中心的有关该项目的活动、与该开发中心的经理进行协调
2过程阶段
●项目启动
●项目实施
●项目结束
3进入准则
●可以获得合同/项目授权
●RFP或建议书或合同或需求文档
●金宇恒和客户要求的过程/方法
●过程数据库和过程财富
●组织范围内有关质量、工作量和进度的改进目标
●组织范围内有关可用工具的信息
●组织范围内的缺陷分析
●估计指南
4退出准则
●项目策划
❍项目计划已经制定、经过小组评审、经过SEPG评审、经过高级经理评审和批准并且置于配置管理之下
●项目实施
❍客户已验收所有的工作产品
●项目结束
❍项目收工会议已进行、过程数据库已更新、过程财富和量度分析报告已提交
5交付的工作产品
5.1策划阶段
●项目计划和进度
●其它的补充计划，如：
培训计划、风险计划等。
这些计划可以是项目计划的一部分，也可以独立成册
●配置管理计划
●SQA计划
●评审记录
●授权记录
●培训记录
5.2实施阶段
●量度分析报告
●里程碑报告
●更新后的过程数据库
●过程财富
●更新后的项目计划和进度
5.3结束阶段
●里程碑分析报告
●更新的PDB/PAL
●状态报告
●评审记录
6此文档的使用者
●项目负责人
●业务经理
●客户
●SQA/SEPG
●项目组
●其它相关组
7过程
7.1过程流图
7.2过程描述
7.22.1项目起始
项目起始阶段主要涉及到对合同中的约定和项目策划（项目计划）的评审。
此阶段的主要活动有：
●建立项目工作环境（硬件/软件）
●与客户建立工作协议
●编制项目实施计划
●制定项目跟踪过程，以确保项目处于控制之下
●确定项目实施期间遵循的过程/方法
项目策划是项目开始后的第一个技术活动。
策划涉及到客户的需求，同时也要考虑到金宇恒的需求
7.2.1.1项目策划涉及
●依据裁剪指南，对组织标准软件过程进行剪裁，以满足客户的要求
●使用过程能力基线/过程数据库进行估计，并设立质量目标
●使用过程数据库（PDB）和过程财富，设定项目目标
●确定实现目标的战略，并为生命周期的每个阶段确定过程性能指标
●确定进行项目性能检查的里程碑，必要时采取纠正措施
●基于估计的工作量和给客户作出的承诺，制定风险管理计划和预备的进度表
7.2.1.2项目策划涉及的活动
●熟悉项目
❍在开始制定项目计划前，项目经理（PM）收集所有与项目有关的可用信息，分析研究这些信息以便他熟悉该项目
❍项目经理可以通过阅读需求文档、客户提交的其它信息和资料以及参考资料来熟悉项目
●执行项目启动的行政活动
❍执行行政活动，如：
获得授权、通知其它组等
❍如果使用OA系统，适当地进行系统更新以反映新项目地开始
●制定项目计划和进度
❍制定项目目标
❍制定人力资源计划
❍确定适合项目实施的标准过程
❍裁剪标准过程已满足项目需求
❍确定将使用的方法、工具、模板和标准
❍识别风险、评估影响，制定风险缓解计划
❍使用组织级的估计指南和客户需求进行规模、工作量和成本估计
❍使用组织级的指南，制定质量计划
❍确定实现质量目标的战略
❍为项目制定度量计划
❍为项目制定培训计划
❍制定项目跟踪规程
❍识别和确定项目里程碑
❍确定在项目策划期间所作的假定
❍制定项目进度
●对项目计划和进度进行小组评审
❍计划和准备由其它项目经理进行的项目计划评审
❍依照评审规程进行评审
❍编写评审报告，并且修订项目计划中的问题
❍如果需要，计划并执行重新评审
●从高级经理处获得授权，将项目计划和进度基线化
❍高级经理必须以书面的方式授权给项目经理，以便项目经理依据计划开展项目工作
❍此工作可以通过高级经理签署项目计划，或通过电子文档签发授权书
❍将项目计划和进度置于配置管理之下
❍如果使用配置管理工具，将项目计划和进度检入到配置库中
❍如果以手工的方式进行配置管理，更新变更记录
●制定和评审配置管理计划
❍使用软件配置管理计划模板编制软件配置管理计划
❍此项工作（编写SCM计划和实施配置管理活动）可由项目经理（PM）或他指定的人（作为配置经理）完成。
●制定和评审SQA计划
❍使用软件质量保证计划模板编制软件质量保证计划
❍此项工作可由项目经理或SQA代表（负责本项目的SQA活动）完成
●建立开发环境
❍安排必要的基础设施，以建立开发环境
❍其它部门或小组可能涉及到此项活动
❍SCM经理为此项目建立配置库
❍系统组提供项目所需的硬件和软件
❍行财部提供必要的资金和支持以购买开发工作所需的工具（如果公司不能提供所需的开发工具）
❍人力资源部门提供开发所需的人力资源
●为项目组成员提供已确定的培训（包括过程相关培训）和项目所需的定向培训
❍项目经理识别项目组成员所需要接受的培训
❍培训部和有资格和经验的内培训师提供培训
❍SEPG提供与过程有关的培训
7.22.2项目实施
项目实施涉及到按照计划执行项目。
本阶段地主要任务包括：
分配任务、管理项目组和客户间的关系、定期地向客户和高级经理报告项目状态、更新进度表、管理需求变更和风险、在程序级监督过程性能（代码、代码评审和单元测试）、进行里程碑评审并且在必要时采取纠正和预防措施、重新策划和保持项目计划地更新。
7.2.2.1项目实施中的活动
●依照项目计划执行项目
●跟踪项目状态，必要时重新策划
❍项目经理（PM）通过以下方式跟踪项目状态：
⏹查看项目组成员的报告
⏹更新任务分配和进度表
⏹直接与项目组成员沟通
❍如果存在重大的偏差，项目经理可以重新进行策划活动，更新项目计划中相应的章节，以反映项目的实际状态
●高级经理参与评审项目状态
❍项目经理（PM）定期地向高级经理简述项目的状态，并且和高级经理一起评审项目的进展情况
❍通常每周进行一次
●管理需求变更
❍在需求发生变更的情况下，项目经理将跟踪所收到的变更请求、指导影响分析，并且从变更控制委员会（CCB）处获得变更批准
❍仅当变更请求被批准后，变更才能够得以实施
❍项目经理负责分配任务以实施变更
❍项目经理通过监督人员、项目组成员的报告或任务分配单来跟踪变更实施的状态
●监督与项目定义过程的一致性
❍项目经理通过以下方式监督项目过程的符合性：
⏹对活动的自我评审
⏹SQA审计
⏹同行评审报告
●在程序级监督项目性能
❍项目经理通过监督和查看项目组成员的报告，实现在程序级监督项目的性能
❍此报告依照项目计划中的定义，定期生成（最好是每周）
●指导里程碑评审&重新规划/策划（必要时），以满足目标
❍在项目预先确定和指定的里程碑处，项目经理指导项目评审会议（所有项目成员均参加）
❍基于上述评审，项目经理（PM）可能重新策划项目
●基于事件驱动，进行额外的评审&重新规划/策划
❍在关键情况下，可以进行额外的评审和从新策划
7.22.3项目结束
项目结束涉及到在客户验收后系统地整理分析项目。
项目结束数据分析是本阶段重要地活动。
分析活动主要是将项目的性能和预先设定的目标进行比较。
在分析期间，高级经理需参与到此项工作中。
识别和记录项目的最佳实践，提交到过程数据库（PDB）、过程财富库（PAL）中，以供未来的项目使用。
举行项目结束会议，项目组成员、SQA/SEPG、财务分析人员、高级经理等共同分析对比项目的性能和预先设定的目标。
在此阶段，还需要向SEPG提交量度分析报告和里程碑分析报告。
7.22.3.1项目结束阶段的活动
●执行结束分析
❍项目经理通过分析从项目中收集的量度和以下各项的发现，进行项目结束分析
⏹交付的延迟（进度上的延迟）
⏹缺陷数（产品的质量）
⏹变更请求数（规模的变更）
⏹最初的规模vs.交付时的规模
⏹最初估计的工期vs.实际的工期
⏹从已发现的错误中吸取的经验
⏹评审中发现的缺陷
⏹测试中发现的缺陷
⏹造成缺陷的原因
⏹造成延期的原因
⏹过程性能
●指导结束会议
❍当客户验收了交付的所有工作产品时，项目经理召集项目结束会议，并且陈述在项目结束分析中的发现
❍项目经理同时也陈述从项目中学到的经验和教训，以及所遵循的好的实践
❍如果使用了裁剪过的过程，将进行过程性能讨论，以便发现过程中可以改进的部分
●更新过程数据库
❍项目结束分析和量度报告将由项目经理放入过程数据库中
●向SEPG提交量度分析报告和里程碑报告
❍项目经理依据项目的其它相关报告，制定上述报告；并将这些报告提交给SEPG以供将来分析使用
●向SEPG提交过程财富
❍向SEPG提交裁剪过的过程、客户化的模板、表格；以及客户提供的过程、模板和表格，以供SEPG在未来研究和分析
●归档项目资料
❍项目经理收集所有与项目相关的资料，并进行分类、归档
❍归档的资料应存储在可移动的介质中
❍归档的资料应存储在不同位置的办公室中
●释放项目组成员和资源
❍项目经理通过向有关部门发送项目结束信息，释放项目组成员和其它基础设施资源
●释放项目负责人
❍项目经理（PM）通过向人力资源部门发送信息来释放项目负责人
❍项目经理通过签署项目结束报告，并将此报告提交给高级经理来释放他自己
7.22.4验证机制
验证的方法如下：
●高级经理通过接收和评审项目经理每周提交的项目状态报告（和按照项目计划中的要求）来验证项目策划和跟踪活动
●每15天进行SQA审计或按照项目计划的要求
项目通过裁剪组织的标准软件过程来生成项目定义软件过程。
一旦生成了项目定义软件过程，该过程中所有的活动均强制要求执行。
执行独立的符合性审计，检查项目的符合性。
7.22.5度量
●规模，估计值和实际值
●工作量，估计值和实际值
●成本，估计值和实际值
●进度，计划值和实际值
●实际的缺陷值
8活动职责表
编号
活动
GM/VP
PM
PL
TM
SQA
1
进行估计
S
P
P
S
2
编制项目计划
S
P
P
S
3
评审项目计划
P
P
P
S
P
4
搭建开发环境
S
P
P
S
5
分配任务
S
P
P
S
6
执行任务
S
S
P
P
7
跟踪需求变更
S
P
P
S
8
关闭变更
S
P
P
S
9
跟踪项目状态
S
P
P
S
S
10
编制项目状态报告
S
P
P
S
11
监控项目性能
P
P
P
S
S
12
监控过程符合性
S
P
P
S
P
13
跟踪项目活动
S
P
P
S
14
报告的准备
S
P
P
S
S
15
项目结束
S
P
P
S
S
P:
主要职责
S:
次要职责
GM:
总经理
VP:
副总经理
PM:
项目经理
PL:
项目负责人
TM:
项目组成员
SQA:
软件质量保证人员
9参考文献
SEI-CMMversion1.1
SoftwareEngineering,byRogerPressman
10附件
项目计划模板TM_MGMT_SDPT
项目计划评审检查单CL_MGMT_SDPT
软件开发生命周期指南GL_SDLC_SDLC
估计指南GL_MGMT_ESTM
估计模板TM_MGMT_ESTM
项目状态报告模板TM_MGMT_STAT
评审表FM_SDLC_REVW
度量和分析规程PR_SDLC_METR
量度总结分析模板TM_SDLC_METR
过程数据库PDB/QMS
过程裁剪指南GL_MGMT_PRTL
配置管理过程PR_MGMT_SCM
配置管理计划模板TM_SDLC_SCMP
软件质量保证过程PR_MGMT_SQA
软件质量保证计划模板TM_MGMT_SQAP
软件质量保证审计报告模板TM_MGMT_AUDR
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