企业战略的实施.ppt

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第九章第九章战略略实施施目目录企业战略实施概述1战略实施与战略计划2战略实施与资源配置3战略实施与组织结构4战略实施与管理制度5战略制定与战略实施的关系成功成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为战略不适于企业失败失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没能力去实施，肯定会失败战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战战略略实实施施优优异异很很差差战略实施主要内容战略实施主要内容编制战略计划编制战略计划具体配置企业资源具体配置企业资源建立与战略相适应的组织结构建立与战略相适应的组织结构营造良好的管理制度营造良好的管理制度战略实施模式战略实施模式指挥型指挥型理性执行者理性执行者强制执行强制执行变革型变革型设计者设计者通过变革推动战略的实施通过变革推动战略的实施合作型合作型协调者协调者发挥集体智慧发挥集体智慧文化型文化型指导者指导者运用文化手段建立共同的价值观和行为准则运用文化手段建立共同的价值观和行为准则增长型增长型评价者评价者激发全体员工执行战略的积极性和主动性激发全体员工执行战略的积极性和主动性麦肯锡麦肯锡7S模型模型战略（战略（Strategy）：

）：

旨在获得超过竞争旨在获得超过竞争对手的持续优势的一组紧密联系的活动对手的持续优势的一组紧密联系的活动结构（结构（Structure）：

）：

指组织结构图及其指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合任务的分工及整合体制（体制（System）：

）：

指表明使日常工作完指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等度量系统等作风（作风（Style）：

）：

通过集体管理人员所花通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证代表性的行为方式所表现出的例证人员（人员（Staff）：

）：

企业中的所有人，更重企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况要的是指企业中的人员分布状况共同的价值观（共同的价值观（SharedValues）：

）：

它它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化文化技能（技能（Skills）：

）：

指企业做为一个整体所指企业做为一个整体所具备的能力具备的能力当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。

反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。

战略实施的四个阶段战略实施的四个阶段1、战略发动阶段2、战略实施计划阶段3、战略实施阶段4、战略的控制与评估阶段设计适应的组织结构设计适应的组织结构企业资源重新配置企业资源重新配置企业文化重塑企业文化重塑薪酬、激励体系的调整薪酬、激励体系的调整目目录企业战略实施概述1战略实施与战略计划2战略实施与资源配置3战略实施与组织结构4战略实施与管理制度5什么是战略计划？

什么是战略计划？

企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业的战略目标而制定的一系列计划。

企业战略只是规定了企业的方向和任务，而不可能提出更具体的数量和时间。

经营战略实施就要将经营战略方案具体化，依据战略方案和战略重点，规定出任务的轻重缓急和时机，进一步明确工作量和期限。

不编制具体的实施行动计划，再好的经营战略也是无法实施的。

企业战略计划系统的内容企业战略计划系统的内容1、对企业总体战略的说明2、企业分阶段目标3、企业的行动计划和项目4、企业的资源配置5、企业的组织保证及战略子系统的接口协调6、应变计划年度目标年度目标是战略实施的必要条件：

（1）它是配置资源的基础；

（2）它是评价管理者的主要标准；（3）它是监测实现长期目标过程的主要工具；（4）年度目标确定了公司、事业部和职能部门工作的优先级次。

企业根据组织结构分解年度目标，形成一个支持性目标网络体系。

年度目标的特征：

可度量性、同一性、合理性、挑战性、明确性、全体员工沟通性、时间性、相应的奖惩性。

年度目标应当与雇员、管理者的价值观一致，也应当有表述明确的政策作支撑。

财务目标传统优势业务传统优势业务50%传统优势业务65%传统优势业务90%【例】公司战略目标在财务方面的目标分解销售收入10%新业务30%30亿元亿元亿元亿元亿元亿元销售额时间2007年2006年2005年2008年新业务40%亿元亿元新业务10%年销售递增率年销售递增率=10%传统优势业务25%2012年新业务55%亿元亿元未来业务20%近期近期中期中期远期远期未来业务5%未来业务传统优势业务35%2010年新业务50%50亿元亿元未来业务15%组织目标公司战略目标在组织方面的目标分解时间2007年2005年2004年制定发展战略2006年组织结构调整为事业部制完善事业部制管理结构逐步过渡至矩阵结构近期近期中期中期远期远期2012年2008年市场区域分布目标公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解时间2008年2006年2005年制定发展战略2007年维持相关多元化发展，立足于攀枝花地区市场领域由攀枝花地区向西南地区全面辐射相关多元化发展全面成熟面向全国市场，参与全国市场竞争近期近期中期中期远期远期2010年2008年目目录企业战略实施概述1战略实施与战略计划2战略实施与资源配置3战略实施与组织结构4战略实施与管理制度5第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置一、战略与资源的关系11资源对战略的保证作用资源对战略的保证作用

（1）战略制定者在思考程序上存在缺陷，他们没有注意到确保资源的必要性，从而制定了无资源保障的“空洞”战略。

（2）必要的资源难以预测而导致偏差，由于预测不准，结果造成缺乏资源保证的战略。

（3）没有把握本企业资源、尤其是看不见的资源而出现错误，造成尚未预料的损失。

22战略促使资源的有效利用战略促使资源的有效利用过度滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得更多利益的机会。

因此，企业采用正确的战略之后可以使资源得到有效利用，发挥其最大效用。

更有甚者，战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来的看不见的资源。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置一、战略与资源的关系33战略可促使资源的有效储备战略可促使资源的有效储备

（1）战略推行的结果可附带产生新资源；

（2）这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置一、战略与资源的关系二、企业战略资源的内容企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。

企业的战略资源是战略转化为行动的前提条件和物资保证。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置

（1）采购与供应实力。

（2）生产能力与产品实力。

（3）市场与促销实力。

（4）财务实力。

（5）人力资源实力。

（6）技术开发实力。

（7）管理经营的实力。

（8）时间、信息等无形资源。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置二、企业战略资源的内容战略资源本身也具有如下特点：

（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。

（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性。

（3）战略资源的可替代性程度高。

（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置二、企业战略资源的内容三、企业战略资源的分配1人力资源的分配

（1）为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。

（2）为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。

（3）在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。

第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置

（1）零基预算。

（2）规划预算。

（3）灵活预算。

（4）产品生命周期预算。

2资金分配第一节第一节战略实施的资源配置战略实施的资源配置三、企业战略资源的分配目目录企业战略实施概述1战略实施与战略计划2战略实施与资源配置3战略实施与组织结构4战略实施与管理制度5战略与组织结构的基本关系战略与组织结构的基本关系美国学者钱德勒（ADChandler，1962）：

战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。

“结构跟随战略，战略适应环境。

”实证研究（Dupont、GM、Exxon、Sears）结构与战略匹配结构与战略匹配战略变化将带来组织结构的变化。

结构的再设计，战略变化将带来组织结构的变化。

结构的再设计，应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构应该有利于贯彻企业的战略意向，或者说，结构服从战略。

下图为钱德勒关于战略与结构的关系。

服从战略。

下图为钱德勒关于战略与结构的关系。

战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因有两个方面：

两个方面：

第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的第一，组织结构在很大程度上决定着目标和政策的建立。

建立。

第二，结构决定着企业的资源将如何配置。

第二，结构决定着企业的资源将如何配置。

结构与战略匹配制定新战略制定新战略出现新的管理问题出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效下降建立新组织结构建立新组织结构组织绩效得组织绩效得到改进到改进钱德勒理论的主要内容钱德勒理论的主要内容

（一）战略的前导性与结构的滞后性

（一）战略的前导性与结构的滞后性企业最先对经济发展做出反应的是战略，而企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

导性和结构的滞后性现象。

结构滞后的原因：

一是新、旧结构交替有一结构滞后的原因：

一是新、旧结构交替有一定的时间过程。

二是管理人员的抵制。

定的时间过程。

二是管理人员的抵制。

启示：

企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结启示：

企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施，但不应操之过急。

构配合战略的实施，但不应操之过急。

1.直线制组织结构;2.职能型组织结构地区;3.直线职能制组织机构;4.地区、产品、顾客事业部型组织结构;5.模拟分权式组织结构;6.矩阵制组织结构;7.超事业部制组织结构;七种基本组织结构型七种基本组织结构型与战略相适应的组织结构调整的内容与战略相适应的组织结构调整的内容1、正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式2、通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力3、为企业组织结构中的关键岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力实施相关多元化的合作式实施相关多元化的合作式MM型组织结构型组织结构CEOR+D实验室实验室战略规划战略规划人力资源人力资源市场营销市场营销财务财务政府事务政府事务法律事务法律事务CEO产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部各分部间紧密联系各分部间紧密联系,一体化一体化,意味着各分部没有自治权力意味着各分部没有自治权力公司总部集中制定战略规划公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作并培养各分部之间合作,当合作长期当合作长期存在时存在时,就变成矩阵结构就变成矩阵结构R+D集中在公司总部集中在公司总部根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励建立一种合作互助的企业文化建立一种合作互助的企业文化实施无关多元化的竞争式实施无关多元化的竞争式实施无关