精英团队培训教程.ppt

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精英团队培训教程精英团队培训教程结果最重要（上）结果最重要（上）营销一部营销一部20082008年年44月月1/明白上司的底线，你的上司只关注绩效2/取得好结果的方法才是好方法3/构建优异的团队，打造高绩效团队4/像上司一样尽心尽力，做出公司想要的结果衷心祝愿此次培训能拓展您的视野，达到本次培衷心祝愿此次培训能拓展您的视野，达到本次培训的预期目标。

训的预期目标。

此次培训课程你将获得什么？

1.不得迟到、早退；2.不得以任何私人理由在培训期间擅自离开培训场所；3.不得在培训期间抽烟、进食及睡觉；4.不得在培训期间私自交头接耳；5.要求认真听讲，积极配合讲师讲课；6.手机等通讯工具一律调成振动，不得在培训场所接听电话。

培训纪律记住，上司只注重你的绩效记住，上司只注重你的绩效第一章第一章结果，上司的底线结果，上司的底线管理者的底线是什么？

换位思考一下，假如你是一个管理者，你的底线是什么？

你必须懂得你的工作之所以成功，是因为你做事的结果，你的管理之所以取得成绩，不是因为你付出了什么，而是你做出了什么样的成绩。

什么是什么是“底线底线”？

领导者的底线是什么？

领导者的底线是什么？

故事：

在一个充气不足的热气球上，载着三位科学家,第一位是环保专家,他的研究可以拯救无数的人类，使人们免于因环境污染而面临死亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于遭受灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。

此刻，热气球即将坠落，必须丢一个人以减轻载重，使其余的两个人得以存活。

请问，该丢下哪一位科学家？

顶尖领导思维顶尖领导思维结果导向思维结果导向思维导入结果思维的关键导入结果思维的关键切入市场切入市场思维决定出路，行动决定结果追求结果一定要有行动的思维。

以下的原则：

1/是行动才能出结果；2/是立即行动，速度第一；3/是重点只有一个4/是中层就应该做中层的事，不要把自己变成一个业务员；5/锁定责任才能锁定结果6/学会监督和检查你了解你的竞争对手的优、劣势吗？

在细看：

1/组织结构（总部、分店以及核心区域的组织结构）2/核心人才（管理、陈列、货品、营销方面的核心人才）3/产品状况（主营产品、附加产品、库存产品）4/管理手段5/营销手段、策略（价格策略、通路渠道、推广广告策略）6/客户资源（大客户）：

（区域核心市场在那里及市场区域表现、占有率）7/成功经验8/财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、）这些数据是你是否能成功的关键所在。

答案有时是模糊的，是不明确的。

所以，这些数据是你是否能成功的关键所在。

答案有时是模糊的，是不明确的。

所以，唯一的导向就是市场，做好市场导向是得到最终结果的关键。

唯一的导向就是市场，做好市场导向是得到最终结果的关键。

创造卓越绩效的四把钥匙怎么怎么样才能让员工发挥最大作用，创造出卓越的绩效？

样才能让员工发挥最大作用，创造出卓越的绩效？

传统理论观点如下：

传统理论观点如下：

1/选人对求职者进行面试，询问他的经验、技能和心态2/设定期望值明确地告诉员工公司对他的期望，并确定恰当的步骤对期望值进行设定3/激励员工帮助他确定和克服他的弱点，并通过恰当的物质和精神的手段强化激励作用，是员工们能向着更好的方向发展4/培育员工帮助他学习和被提拔，促使他们走向中层仔细研究，你会意识到上述的建议无懈可击，但是还有些非常细小却值得注意仔细研究，你会意识到上述的建议无懈可击，但是还有些非常细小却值得注意的因素并没有凸现出来。

仅仅依靠经验，技能和心态来选人，不可能建立一个的因素并没有凸现出来。

仅仅依靠经验，技能和心态来选人，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是产生持续的、卓越的业绩最有效的方法。

绩最有效的方法。

分析1/经验仅仅能说明的一个问题：

此人在过去的工作年限的积累（经验、技能、心态都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件）2/每个人对于公司期望是不一样的（从主观角度出发设定期望值的步骤，对与员工进行个人职业生涯规划其实并没有太大的好处）3/每个人都有自己的缺点和弱点，试图让每个人克服自己的弱点很难（与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处）4我们一定要对培训有一个正确的认识（培训只是“吃饭”，而不是“吃药”）（新）（新）团队理论团队理论1/选人我们应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、技能个心态2/设定期望值我们应该针对不同的人确定恰当的成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤3/激励员工我们应该关注他的实力和优势，而不是弱点4培育员工我们应该帮助他找到适合的、能够最大限度地发挥个人能力的位子，而不仅仅是提升到中层综合这四把钥匙，就能揭示出那些杰出管理者们是如何发掘每个员工的潜力的综合这四把钥匙，就能揭示出那些杰出管理者们是如何发掘每个员工的潜力的上司只对绩效负责不论你是高层领导，或是部门主管，即便你是公司的一个普通员工，不论你是高层领导，或是部门主管，即便你是公司的一个普通员工，都应该为自己的绩效做一个考核，那如何把绩效考核落在实处？

都应该为自己的绩效做一个考核，那如何把绩效考核落在实处？

1/建立一个明确的目标建立一个明确的目标（上司对自己的工作期望与完成的目标是什么？

）（上司对自己的工作期望与完成的目标是什么？

）2/让反馈贯穿整个考核过程让反馈贯穿整个考核过程（反馈是绩效考核有效实施的一种体现，最关键是减少参与双方的紧张和焦虑）（反馈是绩效考核有效实施的一种体现，最关键是减少参与双方的紧张和焦虑）3/面谈时整理并熟悉必要的有关资料面谈时整理并熟悉必要的有关资料（检查员工有关表扬或批评的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定（检查员工有关表扬或批评的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的工作目标）的工作目标）4/慎重选择一个适当的面谈地点慎重选择一个适当的面谈地点5/准确的传递信息准确的传递信息（条理清晰，不要说的过于零散。

并尽量使用简洁的语言，避免使用专业术语）（条理清晰，不要说的过于零散。

并尽量使用简洁的语言，避免使用专业术语）6/赞扬有效的业绩赞扬有效的业绩（绩效考核的目的应该是改善和提高员工的绩效，而不是寻找对绩效不良的员工（绩效考核的目的应该是改善和提高员工的绩效，而不是寻找对绩效不良的员工进行惩罚的机会）进行惩罚的机会）小游戏哈佛经济学堂上，教授做了一个这样的课题：

带上除了你以外的3个人，运两筐石头上山，每个人的经费只有100元，只允许现场找人？

你会怎么做？

第一组：

现场招聘员工用3个小时，爬山用2个小时，中途休息了1个小时。

第二组：

劳务公司找到3个人搬石头，4个人花3个小时上山。

第三组：

找到缆车，在请3个旅游的人帮忙看管石头，1小时做缆车到达山顶取得好结果的方法才是好方法第二章制定自己的工作目标1/分析你的需求分析你的需求（开动脑筋，写下（开动脑筋，写下10条未来条未来5年你认为会做的事情）年你认为会做的事情）2/SWOT分析分析（优势（优势Strength、劣势、劣势Weakne-ss、机会、机会Opportunity、威胁、威胁Threat）3/长期和短期的目标长期和短期的目标（根据你自己的需求，自己的优势、劣势和可能的机遇来勾画自己长期和短期的（根据你自己的需求，自己的优势、劣势和可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标）目标）4/找出阻碍找出阻碍（找到阻碍你达到目标的缺点，所处环境的劣势）（找到阻碍你达到目标的缺点，所处环境的劣势）5/提升计划提升计划（要明确，要有期限。

你要学习的新技能和知识）（要明确，要有期限。

你要学习的新技能和知识）6/寻求帮助寻求帮助（有外力的协助和监督来帮你完成这一步骤）（有外力的协助和监督来帮你完成这一步骤）7/分析自己的角色分析自己的角色（反思一下这个公司对你的要求和期望是什么？

做出那种贡献可以使你在公司中（反思一下这个公司对你的要求和期望是什么？

做出那种贡献可以使你在公司中脱颖而出）脱颖而出）目标可行才能成功1/确定目标及起跑线（明白你自己所在的位子，然后开始跑）2/把目标清楚的描述出来（例：

做什么、何时做、何地做、何人做、如何做）3/把目标分解成一个个易记的目标（例：

个人的发展；身体健康；专业成就；人际关系等）记下为现实理想必须达到的2-5个目标，着能帮助你弄清楚目标。

然后着手制定成功的战略。

短中期的目标应尽可能具体时间，并限定时间。

（一般时间为1-3年）多想几条解决方案判断问题原则1/问问自己能否真正的解决问题？

2/你所做的决定是否一劳永逸的办法吗？

3/是否真的能收效？

4/实施这个方案需要多少的费用？

5/自己或公司是否负担得起这笔费用？

6/大家的意见如何？

解决问题的原则1/不要轻易的下断言，按部就班地事情发生的过程中找出解决办法。

2/尽量避免感情用事3/压力太大的时候，稍微的休息一下，因为不如此，你往往会做出不该做的决定。

4/和自己的意愿对照一下，看看自己所做的决定是否违背心意。

5/为了切合实际，不要嫌麻烦，在检查在遍。

6/不要冲动地去做，把问题和其他有关系的事情在考虑一下7/只要办法正确，虽然不合你的心意，也应该照着去做请牢牢记住一点：

不论你做的是什么样的决定，最重要的还是实行行动才能有结果比对手要跑的快学会理性思考理性思考的两项基本原则：

1/对未知的事实或假设，有推论及判断的能力2/对已知的事实，能够加以归纳分析理性思考的两个步骤：

1/分辨事实及未经证实的传闻2/把事实分成两类重要的及不重要的。

重要的事实可以用来达成所要的目标，其余的则都是无关紧要的。

以理性的思维指导行动，然后当机立断，迅速做出决策第三章如何打造高绩效团队不可或缺的团队精神工作团组的优势：

成员清楚的知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，而是在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本团队智慧如何建立真正的团队合作团队合作的四个资格1/建立信任（以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。

离开它，一个团队不能、或许也不应该。

产生直率的建设性冲突）2/良性的冲突（学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的，建设性冲突。

这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的）3/坚定不移的行动（要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策）4/无怨无悔才有彼此负责（教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。

但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易的纠正）如何激活你的团队我建议应该分下面三步来进行：

1/取消不必要的竞争（强行引入员工竞争只会导致冲突）2/学会换位思考（要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺）3/对员工充分授权（领导者应该把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们创造性，赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境）不重过程重结果，不重苦劳重功劳。

联想集团如何培养团队合作精神1/表达与沟通能力的培养2/创新素质的培养3/敬业精神的培养4/进行团队协作修炼培养员工主动做事的品格培养宽容与合作的品质培养大局意识、大局观念5/发挥最佳的整体合作效应6/合作是力量的源泉7/把团队成员拧成一股绳8/树立“我为人人，我为人人”的团队精神明确分工良好氛围对积极性的影响沟通管理，让你团队动起来沟通的障碍的现象：

1/沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢2/信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系3/信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息如何改善信息交流1/提问（可以和员工进行“开放式”和“封闭式”话题来沟通）2/倾听（即能帮助接收者理解字面意思，也理解对方的感情）3/与员工会谈（良好的会谈可以深入探究员工内心的问题）4/开放政策（管理者走出办公室，利用这一机会建立平等和友善的工作氛围）5/组织业余文化活动（可以为部门之间的信息交流提供良好的沟通环境）