管理学第六讲：组织设计与权力配置.ppt

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版权所有,1997（c）DaleCarnegie&Associates,Inc.第六讲组织设计与权力配置一个组织的目标、计划制定出来以来，一个一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

重要的问题就是如何使它们变为现实。

为此就要求管理者能够根据组织目标和计划为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。

保证各项工作的落实。

因此，组织目标和计划一经确定，接下来的因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。

工作就是如何组织实施。

11掌握部门划分的方法；掌握部门划分的方法；22学会协调职权关系的方法与艺术；学会协调职权关系的方法与艺术；33掌握制定制度规范的要求与方法；掌握制定制度规范的要求与方法；返回返回学习目标学习目标11掌握组织结构设计的基本原理；掌握组织结构设计的基本原理；22掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；主要内容主要内容第一节组织结构设计第二节职权关系与组织规范返回返回第一第一节组织结构构设计返回返回本节点睛走进管理讲授与训练单元小结思考与训练没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。

主讲教师的话返回返回王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。

他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。

如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。

下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考请同学们思考：

你对王厂长的做法有何评论？

返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例4.14.1】王厂长的等级链王厂长的等级链讲授与训练讲授与训练一、组织职能与组织结构设计二、组织横向结构设计三、组织纵向结构设计四、组织结构的基本形式返回返回一、组织职能与组织设计一、组织职能与组织设计概述概述

（一）若干基本概念

（二）组织设计的原则（三）组织设计的影响因素返回返回

（一）若干基本概念

（一）若干基本概念1组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

“组织”是指一种实体。

从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。

“组织”是指一种活动。

返回返回结论1：

共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：

没有分工与合作的群体不是组织没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：

组织要有组织要有不同层次的权力不同层次的权力与责任制度。

与责任制度。

只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：

组织是人组织是人们为了实现共同们为了实现共同目标而采用的一目标而采用的一种手段或工具种手段或工具2、组织管理确定组织特定的结构以实现组织目标的过程确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织管理的任务任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。

组织管理主要组织管理主要组织管理主要组织管理主要内容内容内容内容设设计计包包括括组组织织内内部部分分工工和和组组织织内内部部相相互互关关系系的的组组织织模式；模式；通通过过充充分分发发挥挥组组织织中中每每一一个个成成员员的的才才能能获获得得专专业业化化的优越性；的优越性；协协调调组组织织中中各各部部分分的的活活动动，以确保组织目标的实现。

以确保组织目标的实现。

3、组织设计组织设计组织设计：

对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

职权的活动范围并编制职务说明书。

设计结果：

设计结果：

提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。

组织设计的重要性组织设计的重要性按需设岗，可避免人按需设岗，可避免人浮于事；浮于事；岗位的明确，有助于岗位的明确，有助于员工专业技能开发和员工专业技能开发和利用，并有助于明确利用，并有助于明确每一个员工的任务和每一个员工的任务和职责，以及对员工客职责，以及对员工客观的考核和进行公平观的考核和进行公平的奖惩。

的奖惩。

由于每一位员工都归属由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的助于培养员工对组织的忠诚和员工管理；忠诚和员工管理；由于规定了各部门的职由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，协调配合和信息沟通，有助于组织整体的稳定。

有助于组织整体的稳定。

组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础4、组织结构组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。

组织中人与结构的关系：

组织=结构+人人是组织中的灵魂5、组织关系在一个组织中，人与在一个组织中，人与人之间的关系主要表人之间的关系主要表现为权力关系。

现为权力关系。

权力（职权）是指为权力（职权）是指为了达到组织目标而拥了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥有的开展活动或指挥他人行动的权利。

他人行动的权利。

权力来自于授予，权权力来自于授予，权力表明的是成员间的力表明的是成员间的相互关系。

相互关系。

在一个组织中，有三种在一个组织中，有三种不同性质的权力：

不同性质的权力：

直线权力直线权力是组织中上级是组织中上级指挥下级的权力；指挥下级的权力；参谋权力参谋权力是组织成员所是组织成员所拥有的向他人咨询或建拥有的向他人咨询或建议的权力；议的权力；职能权力职能权力是根据高层管是根据高层管理者的授权而拥有的对理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指其他部门人员的直接指挥权。

挥权。

（二）组织设计的原则

（二）组织设计的原则11有效实现目标与机构精简相结合原则。

有效实现目标与机构精简相结合原则。

22专业分工与协作相结合原则。

专业分工与协作相结合原则。

33有效幅度与合理层次相结合原则。

有效幅度与合理层次相结合原则。

44统一指挥与分权管理相结合原则。

统一指挥与分权管理相结合原则。

55责权利相结合原则。

责权利相结合原则。

66稳定性和适应性相结合原则。

稳定性和适应性相结合原则。

77择优选拔与最佳组合相结合原则。

择优选拔与最佳组合相结合原则。

88人才使用与人才发展相结合原则。

人才使用与人才发展相结合原则。

返回返回目标目标必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架按照目标有利原则进行组织结构的具体设计分工与协作分工与协作分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

职、权、责、利对等职、权、责、利对等授授予予一一定定的的权权力力是是保保证证其其完完成成任任务务之之所所需需，权权力力的的大大小应与其所应完成的工作相对应；小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就要承担多大的责任；有多大的权力就要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益。

对额外的责任必须给予额外的利益。

有利于人才成长和合理使用有利于人才成长和合理使用视人定岗视人定岗视人定岗视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。

适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。

按岗定人按岗定人按岗定人按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。

（三）组织设计的影响因素（三）组织设计的影响因素1环境的影响。

2战略的影响。

3技术的影响4组织规模与生命周期的影响。

返回返回二、组织的横向结构设计二、组织的横向结构设计

（一）部门划分的原则

（二）部门划分的方法返回返回组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。

所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。

在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。

（一）部门划分的原则

（一）部门划分的原则1因事设职和因人设职原则2分工与协作原则3精简高效原则返回返回

（二）部门划分的方法

（二）部门划分的方法1按流程划分部门。

2按产品划分部门。

3按职能划分部门。

4按区域划分部门。

5按设备、顾客、时间划分部门。

返回返回三、组织的纵向结构设计三、组织的纵向结构设计

（一）管理幅度与管理层次

（二）组织的锥型结构、扁平结构返回返回

（一）管理幅度与管理层次

（一）管理幅度与管理层次1管理幅度（管理宽度）是指一名管理者直接管理下级的人数。

2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。

3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。

返回返回

（二）组织的锥型结构与扁平结构

（二）组织的锥型结构与扁平结构按组织层次与组织幅度的反比关系按组织层次与组织幅度的反比关系,将组织结构分为锥型和将组织结构分为锥型和扁平结构扁平结构1.1.锥型结构的特点锥型结构的特点优点：

有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权优点：

有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。

威；为下级提供晋升机会。

缺点：

增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积缺点：

增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。

极性。

22扁平结构的特点扁平结构的特点优点：

有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级优点：

有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。

管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。

缺点：

不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协缺点：

不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。

调难度大。

返回返回案例分析案例分析分权问题分权问题最近一家公司的总裁感叹道：

最近一家公司的总裁感叹道：

“我们对地方分权长期、我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。

结果造成一股有悖整体的力为争取客户而彼此竞争。

结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。

量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。

他还说：

他还说：

表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。

的影响。

请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

织的缺点。

返回返回【详见案例详见案例详见案例详见案例4.24.2】四、组织结构的基本形式四、组织结构的基本形式

（一）直线制

（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）委员会制返回返回直线制直线制一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政一条指挥的等级链；职能的专业化