万科人力资源管理体系介绍吉财大学生制作.pptx

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万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，股票代码：

000002。

截至2010年万科全年实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，是国内房地产行业第一家年销售额千亿级公司。

长春是万科集团规模扩展的第九城，经过前期对长春房地产的深入考察和市场调研，肯定了长春房地产市场的可开发性，集团于2001年3月25日召开内部项目论证会，正式确立了万科进入长春。

人力资源经理赵飞飞招聘专员郭宁培训专员潘永馨绩效专员申美颖薪酬专员全美娜企业发展战略预测企业对人力资源的需求预测外部和内部的人力资源供给制定供需匹配的方案和策略与人力资源战略相协调与市场、财务等其它职能战略相协调制定人力资源专项规划细化为人力资源年度计划实施后的反馈、评估和修正万科人力资源规划总体程序职业生涯管理对于企业和员工个人都有非常重要的意义。

在万职业生涯管理对于企业和员工个人都有非常重要的意义。

在万科，从集团经理到普通员工，无论职位高低，都安排有相应的有助科，从集团经理到普通员工，无论职位高低，都安排有相应的有助于职业技能提升和发展的培训，为员工提供专业的职业指导。

万科于职业技能提升和发展的培训，为员工提供专业的职业指导。

万科为员工提供了很多种职业发展路径，指导员工制定职业发展计划，为员工提供了很多种职业发展路径，指导员工制定职业发展计划，同时引导员工的职业生涯发展和组织发展相一致，从而实现组织和同时引导员工的职业生涯发展和组织发展相一致，从而实现组织和员工员工“双赢双赢”。

职业生涯管理生涯管理培训是员工胜任职责、提升自我、开发潜力、职业发培训是员工胜任职责、提升自我、开发潜力、职业发展的重要途径。

在万科，通过结合员工个人的职业发展计划和展的重要途径。

在万科，通过结合员工个人的职业发展计划和组织的职业规划，为员工提供组织的职业规划，为员工提供公司内部课程、公司外部课程、公司内部课程、公司外部课程、双向交流、个人进修和外出考察双向交流、个人进修和外出考察等培训形式，并建立等培训形式，并建立培训积分培训积分制度制度对员工进行考核，为员工提供很多对员工进行考核，为员工提供很多内部调动内部调动和和晋升晋升的机会。

的机会。

万科行政职级顺序：

万科行政职级顺序：

职员职员主管主管经理经理总经理总经理招聘录用与管理万科的招聘规定了6项原则，其中比较知名的是亲属回避原则，同时还包括如以德为先，团队合作以及科学测评等重要原则，在招聘过程中运用科学测评原则，对应聘者运用一些测评工具进行评估，同时基于如以德为先、团队合作、学习成长等原则在面试时都会对应聘者进行评价。

每年集团内部人力资源规划有总部和各分公司人力资源部门根据业务发展共同制定，集团人力资源部总经理有权否决所申报的职位需求。

招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式，外部招聘的流程主要包括5个步骤，包括应聘资料初选、专业测试、招聘专员初试、使用部门复试、正式录用。

对有些重要岗位需要通过主管副总或总经理的面试，由于从求职资料筛选到最终录用往往需要两周以上的时间，而且对应聘者也增加了负担，因此有些分公司将招聘流程进行了优化，如人力资源部门和使用部门同步面试，初步面试完成后进行素质和专业测试等。

万科的招聘过程会让应聘者感觉非常规范和严谨，从通知面试到发出录用通知函通知录用，全过程按照招聘流程有序地展开，即使落选的应聘者，人力资源部门也会通过电话或邮件的方式通知他们。

过程中的测评包括：

认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）和专业测试，对一些岗位有专业技术要求时需要进行专业测试。

一些分公司使用测评工具进行人才素质测评，而面试过程也采用结构化的面试工具进行，重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等。

各分公司一般岗位通常有分公司总经理最终批准确认，但财务、人力资源、法律岗位人员由于岗位的特殊性，需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用。

万科集团统一组织进行应届毕业生的招聘，这些新入职的应届毕业生统称为“新动力”，在万科内部新动力往往是公司重点关注的对象，在正式进入万科后需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，而且入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习，这样可以通过与客户的接触，了解客户的需求和反馈，提高客户意识。

新公司万科化司新动力司新员工司员工发展新经理资深经理第一负责人核心价值观专业技能管理技能技能提升技能发展培训提供万科培训管理体系个人成长新公司的培训新公司的培训：

主要针对集团内新成立的分公司或者通过收购、置换股权等方式引入万科的管理体制的公司。

需要对这样的公司引入万科模式万科化（规范化专业化透明化），新公司的培训通过集团人力资源部门直接负责组织，要求全员参加，在员工到位后一个月内完成。

新动力培训新动力培训：

针对应届大学毕业生的培训，所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训，同样属于一种“入模”培训。

主要内容是帮助刚刚走入社会的大学生树立良好的职业心态，以介绍万科的历史、理念、核心价值观以及自我管理能力及职业意识训练等。

新员工培训新员工培训：

主要针对从社会招聘的人员，采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院“新职员课堂NNEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。

集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，主要内容包括分公司的高层与新员工的交流、部门及岗位职能设置、公司管理制度及内部运作业务流程及管理流程等。

员工发展培训员工发展培训：

员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训，这些培训通常有各区域公司或分公司自行规划和安排，根据员工职业规划和发展的需要，聘请集团内或者外部授权的资深讲师进行。

员工发展培训还包括了双向交流的方式，这种双向交流是实际参与具体的工作而不是简单的沟通，通常要两周以上，一方面有利于资源共享和内部促进沟通，同时为员工的职业发展拓宽渠道。

这种交流包括集团和分公司之间，以及分公司与分公司之间的岗位交流，交流结束后派往单位还需要对其表现进行评价。

新经理培训新经理培训：

新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。

资深经理培训资深经理培训：

资深经理培训（SMO）是为了资深经理管理技能的发展，主要针对担任分公司经理或者总部业务经理2年以上的人员进行的培训，有集团统一组织。

第一负责人培训第一负责人培训：

主要针对任命的各分公司总经理，采用面谈的方式进行，在任命后三个月内安排在集团进行面谈，有集团董事长、总经理或总监层面对分公司发展规划和经营观等进行面谈，集团各部门经理针对各业务口的管理和业务流程进行面谈，同时与区域公司的负责人面谈了解分公司的运作流程。

积分管理（课程积分系数课时数）普通员工要求每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分）部门经理级别不少于40分培训积分作为员工晋升和奖励的参考信息部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定，如果没有达到规定时间就要进行处罚内部的培训师资定期进行评价并按照其能力和经验进行评级每次培训结束后无论内部还是外出培训都需要填写培训满意评估表，对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。

万科培训管理给我们的启发万科系统的培训管理与实施体系，为员工的职业发展和自我能力的提升起到了重要的作用，也为万科的稳健发展奠定了坚实的基础，人才是万科的资本，而这种资本在培训体统下不断提升其价值，并为万科的发展持续地创造着更大的价值。

如果是一家真正做企业而不仅仅做项目的公司就必须关注员工的成长，因为只有员工的成长才能带来企业的成长和壮大。

企业不仅要在培训上有足够的资源投入，更需要按照员工的职业生涯全过程进行系统规划，从进入公司开始到成长的过程中设计并提供其发展需要的充分的培训。

绩效考核体系对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次；主要采用直接上级评价直接上级评价为主，个别公司采用360360评价评价方法，但上级评价的权重在80以上；考核结果需要强制排序强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25、60、15三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进；考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30左右；员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。

考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，如对总监层面（包括副总）的考核通常基于采用4、5、6方式，即平衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。

在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。

薪酬体系一、薪酬理念一、薪酬理念1.市场化市场化公司按照市场化原则提供业内富有竞争力的薪酬吸纳和保有优秀人才2.因岗而异因岗而异薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特征3.成果分享成果分享公司获得的每一个进步和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让职员分享成功的果实4.均衡内外部薪酬均衡内外部薪酬关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬5.为卓越加薪为卓越加薪薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相关6.薪酬保密薪酬保密公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密二、薪资结构设计考虑因素个人技能和资历个人绩效职位等级职位评估资历评估技能工资绩效评估绩效工资职位工资基本工资三、薪酬结构三、薪酬结构补充补充1.奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖2.一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批后执行3.加班费根据岗位薪金计算，从奖金额度中列出4.各地政府如有关现金福利项目的强制规定，按政府规定发行。

由各一线公司报集团人力资源部备案后，自行制单发放四、薪酬扣减1、公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额不得超过其当月岗位薪金标准的20%2、公司可依法按照公司章程制度中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减金额不得超过其当月岗位薪金标准的20%3、以上两条扣减总和不得超过职员本人当月岗位薪金标准的20%4、因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可以从岗位薪金以外的现金性薪酬中扣除08020910190802091019郭郭宁宁08020910200802091020申美颖申美颖08020910210802091021全美娜全美娜08020910330802091033赵飞飞赵飞飞08020910340802091034潘永馨潘永馨