《管理学》(六).ppt

《管理学》(六).ppt

《《管理学》(六).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学》(六).ppt（56页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1第六讲第六讲第六讲第六讲组织工作组织工作组织工作组织工作一、组织的性质一、组织的性质一、组织的性质一、组织的性质二、组织工作原理二、组织工作原理二、组织工作原理二、组织工作原理三、组织结构形式三、组织结构形式三、组织结构形式三、组织结构形式四、组织设计和完善的原则四、组织设计和完善的原则四、组织设计和完善的原则四、组织设计和完善的原则五、组织结构特征和权变选择五、组织结构特征和权变选择五、组织结构特征和权变选择五、组织结构特征和权变选择2一、组织的性质一、组织的性质一、组织的性质一、组织的性质

（一）组织的含义

（一）组织的含义

（一）组织的含义

（一）组织的含义11、组织是一个实体（组织结构形式）、组织是一个实体（组织结构形式）、组织是一个实体（组织结构形式）、组织是一个实体（组织结构形式）22、组织是一个过程（职能活动过程）、组织是一个过程（职能活动过程）、组织是一个过程（职能活动过程）、组织是一个过程（职能活动过程）实现组织的目标；提高组织工作效率。

实现组织的目标；提高组织工作效率。

实现组织的目标；提高组织工作效率。

实现组织的目标；提高组织工作效率。

（二）组织职能

（二）组织职能

（二）组织职能

（二）组织职能11、生产组织（时间组织、空间组织）、生产组织（时间组织、空间组织）、生产组织（时间组织、空间组织）、生产组织（时间组织、空间组织）22、人员组织（作业组组织、作业班次组织）、人员组织（作业组组织、作业班次组织）、人员组织（作业组组织、作业班次组织）、人员组织（作业组组织、作业班次组织）33、管理组织（机构组织、部门组织）、管理组织（机构组织、部门组织）、管理组织（机构组织、部门组织）、管理组织（机构组织、部门组织）3组织运行组织运行人员配置、人员配置、制度建设、制度建设、沟通协调、沟通协调、组织变革组织变革组织调整、组织调整、组织改革、组织改革、组织再设计组织再设计确定组织活动并归类组合；确定组织活动并归类组合；设计组织结构形式；设计组织结构形式；确定职位和相应职责权限；确定职位和相应职责权限；设置组成部分联系方式设置组成部分联系方式（三）管理组织的任务（三）管理组织的任务（三）管理组织的任务（三）管理组织的任务组织设计组织设计4二、组织工作原理二、组织工作原理二、组织工作原理二、组织工作原理

（一）部门划分与整合

（一）部门划分与整合

（一）部门划分与整合

（一）部门划分与整合按专业分工；按专业分工；按任务分工；按任务分工；按职能分工。

按职能分工。

实现工作简单实现工作简单化、工作丰富化、工作丰富化或工作扩大化或工作扩大化。

化。

劳动分工劳动分工与专业化与专业化部门化部门化分部后的分部后的协调运作协调运作职能部门化、职能部门化、功能部门化；功能部门化；产品部门化、产品部门化、服务对象部门化服务对象部门化；地区部门化；地区部门化；设备部门化；设备部门化；人数部门化人数部门化直接指挥和监督；直接指挥和监督；工作流程、技能、工作流程、技能、成果标准化；成果标准化；跨职能小组或特跨职能小组或特别工作委员会；别工作委员会；直接接触，相互直接接触，相互适应和各种协调；适应和各种协调；共同目标和利益；共同目标和利益；岗位工作效率岗位工作效率群体（部门）效率群体（部门）效率组织整体效率组织整体效率5鲍勃用具公司是一家出售家庭用具，如洗衣机、洗碗机、烤箱和冰箱，鲍勃用具公司是一家出售家庭用具，如洗衣机、洗碗机、烤箱和冰箱，并提供相关服务的公司。

经过几年的发展，该公司因其顾客服务质量高而建并提供相关服务的公司。

经过几年的发展，该公司因其顾客服务质量高而建立了良好的声誉，并得到了当地许多制造商的资助。

近来有一些新的用具零立了良好的声誉，并得到了当地许多制造商的资助。

近来有一些新的用具零售商开设了一些新的商店，除了家庭用具外，为了吸引更多顾客，这些商店售商开设了一些新的商店，除了家庭用具外，为了吸引更多顾客，这些商店还经营完整系列的消费电子产品，如电视、音响和计算机等。

鲍勃用具公司还经营完整系列的消费电子产品，如电视、音响和计算机等。

鲍勃用具公司的老板鲍勃的老板鲍勃.兰格认为，如果他想继续经营自己的公司，就必须扩大产品范围，兰格认为，如果他想继续经营自己的公司，就必须扩大产品范围，用连锁店开展直接竞争。

用连锁店开展直接竞争。

2002年他决定开设一个年他决定开设一个20，000平方英尺的新商店平方英尺的新商店和服务中心，他现正在雇用新的员工来销售新的电子产品和提供服务。

由于和服务中心，他现正在雇用新的员工来销售新的电子产品和提供服务。

由于这家公司规模的扩大，兰格不清楚如何采用最佳方式来组织起员工。

现在他这家公司规模的扩大，兰格不清楚如何采用最佳方式来组织起员工。

现在他的是职能结构：

员工被分到销售部门、采购部门、会计部门和修理部门。

兰的是职能结构：

员工被分到销售部门、采购部门、会计部门和修理部门。

兰格想知道，销售电子产品并提供服务是否与销售以前的用具和提供服务有所格想知道，销售电子产品并提供服务是否与销售以前的用具和提供服务有所不同，并因此而采取产品结构，为这两类业务创建独立的职能体系。

不同，并因此而采取产品结构，为这两类业务创建独立的职能体系。

鲍勃.兰格销售采购和会计修理鲍勃.兰格用具电子产品销售销售采购会计采购会计修理修理6

（二）职务设计与人员配备

（二）职务设计与人员配备

（二）职务设计与人员配备

（二）职务设计与人员配备11、职务说明与职务规范、职务说明与职务规范、职务说明与职务规范、职务说明与职务规范每个职务应当做什么工作所作的规定。

每个职务应当做什么工作所作的规定。

每个职务应当做什么工作所作的规定。

每个职务应当做什么工作所作的规定。

某个职务适合配备什么资格和条件的人员来担任。

某个职务适合配备什么资格和条件的人员来担任。

某个职务适合配备什么资格和条件的人员来担任。

某个职务适合配备什么资格和条件的人员来担任。

22、职务设计、职务设计、职务设计、职务设计（11）职务专业化；（）职务专业化；（）职务专业化；（）职务专业化；（22）职务扩大化；）职务扩大化；）职务扩大化；）职务扩大化；（33）职务丰富化。

）职务丰富化。

）职务丰富化。

）职务丰富化。

33、职务设计原则、职务设计原则、职务设计原则、职务设计原则（11）因事设职；（）因事设职；（）因事设职；（）因事设职；（22）因职设人。

）因职设人。

）因职设人。

）因职设人。

44、人员配备、人员配备、人员配备、人员配备（11）供需同质；（）供需同质；（）供需同质；（）供需同质；（22）能级对应；）能级对应；）能级对应；）能级对应；（33）非智协同；（）非智协同；（）非智协同；（）非智协同；（44）动态平衡。

）动态平衡。

）动态平衡。

）动态平衡。

7从从从从“西邻五子西邻五子西邻五子西邻五子”到人事配置到人事配置到人事配置到人事配置11、供需同质原则、供需同质原则、供需同质原则、供需同质原则一定质的才能只能适用于一定的特定领域或岗位。

一定质的才能只能适用于一定的特定领域或岗位。

一定质的才能只能适用于一定的特定领域或岗位。

一定质的才能只能适用于一定的特定领域或岗位。

22、能级对应原则、能级对应原则、能级对应原则、能级对应原则能级与岗位需要相吻合，或略小于岗位、职务的能级与岗位需要相吻合，或略小于岗位、职务的能级与岗位需要相吻合，或略小于岗位、职务的能级与岗位需要相吻合，或略小于岗位、职务的需求，有利于人的精神状态保持一定张力和成长发展。

需求，有利于人的精神状态保持一定张力和成长发展。

需求，有利于人的精神状态保持一定张力和成长发展。

需求，有利于人的精神状态保持一定张力和成长发展。

33、非智协同原则、非智协同原则、非智协同原则、非智协同原则要充分考察人的非智力因素同岗位、职务需求的要充分考察人的非智力因素同岗位、职务需求的要充分考察人的非智力因素同岗位、职务需求的要充分考察人的非智力因素同岗位、职务需求的协调性。

协调性。

协调性。

协调性。

44、动态平衡原则、动态平衡原则、动态平衡原则、动态平衡原则员工的结构、岗位设置和配置要随市场需求、生产、员工的结构、岗位设置和配置要随市场需求、生产、员工的结构、岗位设置和配置要随市场需求、生产、员工的结构、岗位设置和配置要随市场需求、生产、管理目标的调整而调整。

管理目标的调整而调整。

管理目标的调整而调整。

管理目标的调整而调整。

8（三）职权与职责（三）职权与职责（三）职权与职责（三）职权与职责11、职权与权力区别职权与权力区别职权与权力区别职权与权力区别职权：

职权：

职位上的职位上的合法权力合法权力职权与职位相关职权与职位相关与担任该职位的与担任该职位的个人特性无关个人特性无关权力：

权力：

一个人影响一个人影响决策的能力决策的能力直线职权直线职权参谋职权参谋职权922、职责与责任的区别、职责与责任的区别、职责与责任的区别、职责与责任的区别职责：

职责：

上级赋予上级赋予下级的下级的责任：

责任：

下级对上下级对上级承担的级承担的为完成一项确定的为完成一项确定的任务所必须履行的任务所必须履行的义务。

义务。

下级在正确行使下级在正确行使权力和履行职责权力和履行职责上要对上级负责。

上要对上级负责。

10职责有二种形式：

职责有二种形式：

职责有二种形式：

职责有二种形式：

最终职责、执行职责最终职责、执行职责最终职责、执行职责最终职责、执行职责最终职责最终职责始终与职位始终与职位职权相联职权相联执行职责执行职责与所授的与所授的职权相随职权相随1133、职权与职责对等原则、职权与职责对等原则、职权与职责对等原则、职权与职责对等原则职权职权职责职责利利益益责责任任12（四）层次与幅度（四）层次与幅度（四）层次与幅度（四）层次与幅度11、组织层次与管理幅度及其关系、组织层次与管理幅度及其关系、组织层次与管理幅度及其关系、组织层次与管理幅度及其关系组织层次组织层次组织层次组织层次组织内部纵向管理系统所划组织内部纵向管理系统所划组织内部纵向管理系统所划组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

分的等级数。

分的等级数。

分的等级数。

管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度一名管理人员直接有效地指一名管理人员直接有效地指一名管理人员直接有效地指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

挥下级人员的数量。

挥下级人员的数量。

挥下级人员的数量。

13组织层次与管理幅度及其关系组织层次与管理幅度及其关系组织层次与管理幅度及其关系组织层次与管理幅度及其关系总裁总裁部长部长部长部长主管主管主管主管总经理总经理科长科长科长科长科长科长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工高纵式组织高纵式组织高纵式组织高纵式组织扁平式组织扁平式组织扁平式组织扁平式组织层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。

层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。

层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。

层次与幅度存在反比关系，由幅度决定层次。

科长科长经理经理14计划完善程度计划完善程度组织授权程度组织授权程度地区邻近性和信息沟通条件地区邻近性和信息沟通条件组织受内外环境变化的影响组织受内外环境变化的影响职能复杂性和任务相似性职能复杂性和任务相似性22、影响管理幅度的主要因素、影响管理幅度的主要因素、影响管理幅度的主要因素、影响管理幅度的主要因素主管与下属各自素质与能力主管与下属各自素质与能力1533、格拉丘纳斯的上下级关系法、格拉丘纳斯的上下级关系法、格拉丘纳斯的上下级关系法、格拉丘纳斯的上下级关系法C=n2+（n-1）式中：

C潜在的上下级间各种关系数；n管理幅度；（被管理人员数）即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型即不同管理幅度下的人际关系数的数学模型n-ABC直接的单一关系：

AB，AC；直接的组合关系：

AB、C，A、BC，A、CB；交叉关系：

BC；（n2；C6。

）1111、成员间关系状态将影响复杂关系数；、成员间关系状态将影响复杂关系数；、成员间关系状态将影响复杂关系数；、成员间关系状态将影响复杂关系数；222