第四章：绩效评估.ppt

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绩效管理绩效管理第四章第四章绩效评估（上）绩效评估（上）1案例案例TF公司：

以绩效考核摆脱困境2TF公司1993年中期注册成立，正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮，TF公司在这种背景下，在滨海开发区政府撮合下成立。

经过半年的筹备，1994年初正式开业。

由于公司具有雄厚的资金实力，与区域政府的特殊关联，加之招商和土地转让形势势不可挡，因此，TF工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。

公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。

一方面基于充分利用大量剩余资金的目的，期望通过短期投资获利，将近亿元资金投入融资套利活动中；另一方面公司急于在新的产业中寻求发展，1995年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑地成立了十家下属公司。

尽管当时宏观经济已经开始新一轮调整，尽管招商势头明显下滑。

TF工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园；十余家世界知名、跨国公司入驻TF工业园，投资总额近6亿美元。

TF公园，是TF公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起来的占地22万平方米的公益性景观公园，用以营造自然环境和改善投资环境，此举堪称杰作，成为开发区耀眼的一颗明珠，也是TF人无法谦虚的骄傲。

然而，由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间严重的信用危机，由于在经济巨大变革期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于，3TF公司大量的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，毁了一个公司，富了几个人的现象普遍存在。

面对如此困境，TF人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎TF公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆荆公司怎么了，自己该做什么，公司的方向在那里等等一系列问题困扰着员工。

公司内部人心浮动，思想意识涣散，原本在员工中表现突出的企业文化也失去了其应有色彩。

TF人对公司、对自己的未来茫然。

为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运做新项目的同时，特别地在人事管理的员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。

根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。

因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。

1998年新的考核制度开始实行。

公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。

4每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。

考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、工作交期、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。

月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。

员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。

此外，员工也要对其上级进行考核。

考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。

每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。

每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。

通过绩效评估，TF公司各项工作进展顺利，很快就走出了困境。

由上述案例可以看出：

绩效评估的重要性！

（通过本章知识的学习，要掌握绩效考评的方法，能够编制相应的考核评估表）5本章（上）学习目标本章（上）学习目标了解绩效评估的相关概念了解有效的绩效评估对组织、管理人员、被评估员工的价值掌握绩效评估的作用掌握绩效评估的类型掌握绩效评估的方法并能灵活运用6知识点1：

绩效评估相关概念绩效评估相关概念问题：

问题：

u绩效评价是我们经常能够听到的一个词汇，有时候看起来似乎十分重要，因为要跟奖金，晋升，培训机会等等紧密联系，但有时候似乎又是在走场。

u这是因为无论对于管理者还是员工，绩效评价都是一件让人很不舒服的事情，在评价双方的共同抵制下，绩效评价有时候很难发挥其该有的作用。

7问题的解决：

对绩效评价的抵触感对绩效评价的抵触感可以通过与员工进行充分可以通过与员工进行充分沟通沟通来减少甚至消除。

来减少甚至消除。

管理者应该力争让员工明白，绩效评价只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯为了评判员工的好坏来实施它的，而是为了完成这一完整的管理活动从而达到促进员工、团队和组织的共同提升。

89什么是绩效评估？

绩效评估作为一种正式绩效评估作为一种正式的员工评估制度，是通过系的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定和测统的方法、原理来评定和测量员工在职位上的量员工在职位上的工作行为工作行为和工作结果和工作结果，是对员工行为，是对员工行为的的实际效果实际效果及其及其对企业的贡对企业的贡献献、价值价值进行评估。

进行评估。

绩效评估，又被称为人事评估、绩效考核或者员工考核等。

学习内容学习内容n第一节有效的绩效评估的好处n第二节绩效评估的作用n第三节绩效评估过程模型n第四节绩效评估方法的三大类型n第五节绩效评估方法的选择10第一节第一节有效的绩效评估的好处有效的绩效评估的好处11

（1）给公司带来了什么？

）给公司带来了什么？

有效的绩效评估对组织、管理人员、被评估员工的价值1.保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望；2.明确企业战略和使命；3.实现企业利润公正分享的基础；4.发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证；5.通过绩效管理，建立和传递企业文化12

（2）给管理者带来了什么？

）给管理者带来了什么？

1.了解下属对公司和管理者管理方式的反馈；2.提供有效建议，改进员工表现；3.借此说明对员工计划和绩效目标期望；4.对团队成员更好的了解；5.建立绩效伙伴关系。

13（3）给被评估者带来了什么？

）给被评估者带来了什么？

1.认同感、有价值感；2.对其技能及行为给予反馈；3.激励性和导向性；4.参与目标设定的机会；5.讨论员工的观点及给其进行抱怨的机会；6.讨论、机会员工发展及职业生涯的机会；7.理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量14第二节第二节绩效评估的作用绩效评估的作用1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据；2.作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；3.作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；4.让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望；5.作为潜能开发和教育培训的依据；6.评估结果作为制定工作计划和决策时代参考。

（一）绩效评价过程大流程模型第三节第三节绩效评估过程模型绩效评估过程模型大流程大流程看当企业的绩效评价从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

15绩效评价大流程的五个步骤绩效评价大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评价工具选择评定者确定评价的时间安排保证评价公平16步骤步骤11获取对该系统的支持获取对该系统的支持分两个要素：

分两个要素：

n第一，要取得最高管理层的支持第一，要取得最高管理层的支持n第二，要获得所有雇员的投入第二，要获得所有雇员的投入17步骤步骤22选择适当的评价工具选择适当的评价工具（11）实用性）实用性（22）成本）成本（33）工作性质）工作性质18步骤步骤33选择评定者选择评定者n上级n本人n同事n下属n客户19步骤确定评价的时间安排步骤确定评价的时间安排绩效评价是一个点绩效评价是一个点而绩效管理是一个面而绩效管理是一个面n一周一周n一个月一个月n一个季度一个季度n半年半年n一年一年20步骤步骤55保证评价公平保证评价公平n管理层评审n上诉系统（E-mail）21观察记录储存回顾评价反馈评价者在日常工作中观察被评价者的行为评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成原始印象）评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期内遗忘当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，并与相应标准对比评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。

评价者与被评价者进行充分的沟通，使被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的进步和存在的问题。

（二）绩效评价过程的一般模型22绩效评价的类型特征品质导向型看被评估的员工品质怎么样，如：

忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。

行为导向型强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大关系。

结果导向型强调结果，干出了什么成绩。

第四节第四节绩效评估方法的三大类型绩效评估方法的三大类型2324是一种普遍被接受的评价方式。

在使用的过程中应该确定以下因素：

1.被评估者完整的工作描述；2.目标必须加以详细说明；3.日常的工作反馈和辅导必不可少结果导向型：

结果导向型：

工作成果最大化组织效率提高补充补充11：

绩效评估标准的总原则：

绩效评估标准的总原则25补充补充22：

绩效标准的类型：

绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为26绝对评价-相对评价-关键事件法目标管理法（人与人比较）排序法配对比较法强制分布法量表法图尺度评估法行为锚定等级评定法（人与客观标准相比较）绩效评估方法（人与目标相比较）第五节第五节绩效评估方法的选择绩效评估方法的选择27（11）排序法）排序法排序法的重点重点是：

在部门里选取一个衡量因素。

排序法的特点特点是：

很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

所以，有时会有一些误区。

操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

28把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。

1）直接排序法2）交替排序法顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名11最好最好王王22较好较好钱钱33一般一般赵赵44较差较差张张55最差最差李李顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名11最好最好王王22较好较好钱钱33一般一般赵赵33差差张张22较差较差李李11最差最差胡胡2930（22）配对比较法）配对比较法配对比较法比排序法更加有效。

每一个绩效评估要素，如工作数量、工作质量等，都需要列出一个表格。

+配对比较的次数一般的表达式为：

_31AABB赵赵钱钱孙孙李李王王赵赵00+钱钱00孙孙+00+李李+00+王王+00评价结果：

钱的评价等级最高评价要素_工作质量_n强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。

分布法。

等等级级比率比率优优秀秀5%良好良好20%中中50%中下中下20%差差5%（33）强制分布法）强制分布法3233n具体做法：

具体做法：

11、设定所有评价要素，确定评价者、设定所有评价要素，确定评价者22、确定每个档次的比例、确定每个档次的比例33、对每个人进行评价。

、对每个人进行评价。

n优点：

评价结果较客观。

优点：

评价结果较客观。

n缺点：

若确定等级标准不符和员工实际情况易引起不满缺点：

若确定等级标准不符和员工实际情况易引起不满适用这一方法的条件是：

适用这一方法的条件是：

量表法量表法n量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个