工程成本管理心得体会.docx

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工程成本管理心得体会

立足现实注重方法

全力做好工程本钱管理工作

工程工程是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低本钱竞争之路已成必然。

因此，工程工程本钱管理突显重要。

集团公司有针对性连续举办责任本钱经验交流会，意在强本固基，求得稳妥开展，也是每个工程必须应对的问题。

****工程工程，在上级领导的指导下，工程部立足现实、注重方法，从工程“量〞的复核审定、“价〞的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好工程本钱管理各项工作，使工程管理得以顺利进行并取得了一定成效。

现就工程部在工程工程管理中一些主要做法汇报如下：

一、工程根本情况

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。

框架结构，筏板根底。

该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：

土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。

该工程合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。

合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。

公司下达工程责任目标为：

工程取得市优质结构称号，创立市文明工地，保证工期***日历天〔由于变更设计，工期顺延〕，上交公司管理费***万元。

二、工程本钱管理的具体做法：

根据房屋建筑实际，工程部认为工程本钱的控制实质是“量〞和“价〞的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。

因此，工程部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为工程本钱管理的核心内容，通过有效的管理方式以到达降低投入、增加收益的目的。

2.1“量〞的复核审定

***工程工程中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：

施工准备阶段中的“干前算〞。

首要任务是审定工程量，计算工程造价。

由于工程为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料方案尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。

而针对实际工程那么必须依据工程施工组织设计、配套设备及劳动力〔方案投入情况〕状态进行系统编制详细施工材料方案。

因此针对工程实际，明确从专业机构出具的配比〔砼〕、现场测定监理批准〔回填土〕、图纸设计〔门、窗〕、现场经验〔易耗品〕、定额规定〔内外装修〕、施工组织设计〔周转料具〕等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成方案，是做好采购和控制消耗的限额。

最后是“量〞复核。

主要存在于内外两方面的复核，内部存在着方案部和施工技术部间的相互核对以及最终有工程总工程师审核确定，前者为工程备料、提方案，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任本钱的现场核算，这也是工程“量〞控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算〞。

“干中算〞的动力来源于工程施工的实际需要和工程利益的维护及分配。

施工中由于受到现场实际操作条件的制约，方案、施工技术部所提取的材料方案未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。

同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。

另外，根据责任预算，工程部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任本钱中心对有无超方案耗料、质量、平安及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算〞的另一形式。

工程部还强势推行关于工程量控制的一条制度：

与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供给商计价的工程量，严禁小于，否那么方案人员要承当相应经济责任。

经过这一阶段对“量〞的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分局部项工程完工后的“干后算〞。

这一阶段主要是对工程工程决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。

同样存在着对下决算的问题，这是工程部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量〞的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量〞的问题。

量力而行保效益是洛钼工程部效劳管理的出发点。

为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。

依据公司对工程核定的标准，洛钼工程部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，工程部每月平均费总计***元。

最重要的是对工程招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，到达有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低本钱，做到合理使用，不铺张浪费。

2.2“价〞的正确确认

“价〞确实认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是***工程部对“价〞确认的根本出发点。

执行的是“阳光定价〞制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。

所谓的“阳光定价〞制度就是杜绝暗箱操作，相关人员〔各职能部门〕共同参与价格确认。

期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护工程利益的义务，这极好的满足了工程管理和团队建设的需要。

工、材、机任一种价格确认之前，工程部必须先明确三组价格：

即合同价〔局部为定额价〕、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。

最大可能满足或到达合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。

在价格确认环境方面，工程部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动〔唯一〕选择之路。

如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法那么直接决定了价格确认的结果，工程部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式：

物资方面,主要从下面几方面做起：

1〕集中采购：

对低值易耗品、安装工程的辅材，由方案部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，到达批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。

2〕中介采购：

对于主材局部的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，到达节约资金目的。

同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购适宜的量。

但是在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购置。

3〕招议标采购：

对使用价值相对较高而且有较多供给商，必须进行招标采购，如水泥供给，每吨有55元的价差。

4〕总代理采购：

对工程采用的特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售本钱，直接从地区代理或厂家提货，如模板。

5〕异地采购：

对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市场中去。

劳务费方面，工程部用工模式是实行“包清工〞和先签合同后施工制度。

首先要看所确认对象是否符合招标条件，假设符合条件〔工程量大、劳务费高〕那么须用劳务招标方法。

主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为***元/工日，通过竞标后的价格***元/工日，每工日节约***元。

实际上各劳务工程队的报价情况也根本上构成了社会上所认可的市场行情。

再结合工程部测算的价格，注重谈判策略，确定最终分包价根本上趋向公平合理。

其次，由市场价确定价格。

如砌墙工程〔加气砼块〕，在***地区的单价为***元每立方米，经过屡次磋商谈判到达劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用***分成。

浪费的材料费用由责任者承当，从而到达降低本钱的目的。

再次由工程副经理确定价。

因为施工现场零星用工随时发生，不可能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。

但必须及时汇报，以便费用分解归口到位。

机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且工程中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对较小。

四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有工程副经理或总工程师二次压价；最后由工程经理最终拍价确认。

只要经过这种流程，价格控制根本都能到达预期。

当然，在对业主定价方面，那么追求价格最高化，这是毋庸置疑的。

利用合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确认的工程必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。

如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,仅此一项就形成约***万元利润。

这项工作需要工程部全员参与，不因利小而不为，步步为营、点点聚集。

2.3合理控制消耗

工、料、机的消耗控制是否合理主要取决于各方责任心、技术熟练水平、作业条件的保障和考核的严格程度。

工程部在施工过程中控制消耗主要实行了以下方法：

通过对进度、质量、平安的有效控制〔特别是进度〕，间接到达控制消耗工费、机械费目的；通过提高机械效率促使工费、机械费得到节约；通过实施“样板领路〞制度，现场测定消耗，如安装工程中的管件和耗材，做到“当用不省、当省不用〞；通过文明工地建设做到工完料净场地清以及控制建筑垃圾数量、增加其运输本钱等措施，强行控制浪费；通过定期责任本钱分析会，从数据核查中发现问题，以便定量控制。

另外在物资消耗控制上还实行：

1、限额领料，对低值易耗品、模板等材料建立消耗台帐，限使用范围位，限使用数量；2、以旧换新。

对于对拉螺栓的螺帽、螺栓必须拿旧换新，丧失那么照价赔偿；3、尾料、废料系数控制。

对于钢筋、周转料具，予以尾数控制，如百吨钢筋充许出现损耗率为3%，假设超出那么由责任人承当相应费用。

这就促使各本钱中心、劳务队精打细算，做到按需领料，物尽其用，尽量做到“一次成活〞。

2.4有效的管理方式

明确组织分工，确保管理责任到位。

良好的开始等于成功的一半，公司在工程部主要领导选用、人员配备和工程部建设上积极组织、民主决策。

工程施工合同签订后，公司要求工程部必须先吃透合同，并采取目标量化的形式，与工程部签订工程管理承包合同，确定工程部人数，实行风险抵押金制度，工程经理、总工按责任大小共交纳风险抵押金***万元。

公司承当合同缺陷、市场风险和不可抗拒风险。

工程部承当管理责任，必须完成合同约定的各项管理目标和上缴工程总造价的***%〔***万元〕的经济责任目标，凡因现场管理所造成的不良后果将依据工程管理承包合同接受行政和经济处分。

据此，工程部认真学习、分析合同，认为风险存在于：

平安控制、现场工程材料价格有效签认、工期的实现等方面。

如何进行躲避、转移，把采取的措施作为工程部与分包队伍〔或分包供给商〕签订施工协议〔或物资供销合同〕的根本条件，如工期、质量、付款条件等都应与主合同要求相一致并有利于我方。

采用公司合同范本，通过完善合同内容，严格合同用词，杜绝合同执行中产生不必要误解和纠纷。

工程部特别注意运用与业主签订的工程施工合同所约定的目标、权利、义务，必须严格执行，诚信执行，为合同的正确履行创造良好气氛，以到达维护我们利益的目的。

抓质量保平安，确保工程顺利运行。

平安、质量是一种竞争优势，更是一种潜在本钱。

企业渴望平安生产、质量优质。

洛钼工程部自上场以来，始终将平安、质量管理放在突出位置。

提出以创立文明工地、优质结构为载体；贯彻“三标一体〞管理体系为工作准那么；建立健全平安、质量运行体系等作为工程部管理工程的根本方针。

从理顺公司、工程部、作业队和业主、监理、设计院内、外三种关系出发，制定工程部各种规章制度，创造与周围相互关系间“和为贵〞的良好工作环境。

以预防、控制为主，采取用“放大镜〞看问题和宏观控制两种结合的方法，重点抓好施工人员进场教育、岗位培训制度、“样板领路〞和“工后评定〞等方法，提高防范意识；严格对平安设施的投入和质量防范措施的落实，实行“工号负责制〞、“平安负责制〞以及按规定的常规检查和扣除质保金制度等。

工程部自成立以来，开展宣传教育、岗位培训***次，平安设施投入***元，共出具平安整改通知单***份，平安奖励***元，平安处分***元；质量整改单***份，质量奖励***元，质量处分***元。

工程先后数次通过建委安监站对工程的平安评价和检查；在建设工程质量监督站二次例行检查中都取得了一致好评，并以文件形式通报表扬。

事实上，工程管理也只有在平安、质优条件下，才会有真正意义的社会和经济效益，这一点必须牢牢抓住。

善用技术手段，技术必须效劳生产。

技术的生命力在于促进生产、效劳于生产。

在工程工程技术人员的努力下，通过方案优化，采取先主后裙施工方案，一次性减少模板投入约***㎡，同时也减少了周转料具的投入，节约资金***万元。

在地下室外墙防水工程中与设计院沟通改变了原有做法改用新型胶合卷材，创造了***万元效益，同时缩短了工期，为下道工序施工提前了***天。

新技术、新工艺的充分运用，也是降低本钱的突破口。

由于工程所用的钢筋规格较多，钢筋连接采用剥肋螺纹钢筋连接技术，降低本钱***万元。

框架结构的特点决定了后砌填充墙较多。

植筋技术的采用，不仅节约了工期，而且减少对模板的损害，增加了模板的利用率。

有目的运用技术核定、变更等方法，使图纸设计的细部向有利于施工方面的转化。

截止目前，共有图纸会审***份，技术核定、设计变更***份。

累计变更条目多达***项，充分的显示了工程部工程技术人员责任起到的作用，最终落脚在工程质量、进度和效益上。

其实，现场有很多因素会导致工期延长，尽而导致管理费增大、开支增多，这种开支只能用减少利润来弥补。

作为工程部必须认识到抓好工期的重要性，要杜绝工期顺延方法只有一个：

合理组织、优化方案。

因此，工程部还建立了工程技术人员学习制度，因为人的落后都是从自我满足开始。

同样，没有落后的产品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必须再学习。

理财开源节流，守财出入有道。

众所周知，工程管理最终归结于经济效益，需要理财，更需要守财。

理财是为了正确投入取得合理效果，实现财务平安运行；守财是为了更多的正确投入，谋求更多的收益。

因此，在财务管理上工程部首先做到严格遵守集团公司、公司各项财务制度，在日常业务、票据管理、现金使用、账目记录、报表编制及会计职能履行等方面得到公司财务部肯定。

其次正确运用集团公司、公司各项财务制度所赋予的权利，做好理财中的开源和节流：

在对业主应拨计价款的及时催收、施工配合费的收取、现场管理处分款项、废品处理、履约和质保金的扣除以及银行利息等方面能表达开源工作都能在有效时间内完成，做到账目清晰、数据准确；反之，在节流工作方面更是一丝不苟，一方面表现在运用公司下达的责任预算作为控制生产性开支和非生产性开支的根本依据，发现问题及时上报处理；另一方面严格依合同办事，总量控制、分期支付，并要求在与供给商、劳务费款项的支付比率必须和主合同相一致，做到节流有据。

再次，过程参与、终结控制，做到守财收支有道。

财务从“量〞的审定、“价〞确实认和合同评审开始参与，做到备案管理。

对下、对上计价和采购手续完善后，第一时间交付财务做入账处理。

财务依据合同列出收支清单报工程经理审批，随后转报方案、物资相关部门分批支付。

支付流程上严禁合作方直接到财务办理支付手续，必须由内部部门协同与财务办理，如方案部办理劳务费、物资部办理购销支付手续，以到达双控的目的。

最后是主动兑现合约，优化收支次序。

工程部对所应付款项采取依合同主动支付的方式，表达的是一种合作诚意，特别在麦收秋种、春节之时，这种诚意可能与货币作用等同。

由于债权单位对工程部索债压力的差异，促使财务在支付次序方面进行了必要的优化，有轻重缓急之分。

对涉及劳务工资方面、包括零星用工，属重、急之列；供给贸易范畴那么次之，租赁费用一般居最后，但这里存在度和时间的把握问题。

当然，所有预收款项工程部会不遗余力去催收，当属重、急之首。

三、几点体会

工程管理应从“大处着眼，小处入手〞。

从实际出发，设定具体工程管理目标。

从建设文明工地、洁净地面抓起，养成文明、标准的施工习惯，从而带动质量、平安、进度、效益管理走向管理标准化、标准化、制度化，这是管理施工现场的有效方法之一。

注重工程团队建设。

工程部作为一个工作团队，必须上下一心，团结奋斗，以责任为重，才能应付瞬息万变的情况和错综复杂的问题。

而工程部团结程度主要取决于工程主要管理人员的工作态度是否端正、敢不敢承当责任、廉洁程度以及敬业精神和组织能力，这是工程管理是否到位的关键因素。

工程管理工作应建立在数据根底之上，因为数据最能揭示事物的真相，也是帮助工程管理者面对现实、有所作为的工具。

应从准确的工程数量控制入手，合理确定价格，实行精细化管理。

遵循从施工方案开始、以经济指标结束的原那么，坚持预控和过程监控并重。

在真实准确的根底上，以数据为依据，做好决策是工程管理的重中之重。

现场也是市场，比竞争对手低的本钱生产出高于对手质量的产品是市场竞争取胜的规律。

每个工程管理的现场，也是与同行业对手竞争的战场，时刻都在显示着企业的优劣，接受着社会的检阅和选择。

工程工程管理即是企业的“窗口〞，决定了工程管理只有成功，企业才有立身之本。

因此，工程管理必须注重投入的同时应更加注重产出。

追求工程管理效率，应从最根本的管理中挖掘潜力，以赢得社会的信赖，谋求企业开展，是一种工程管理到位的动力所在。