第七章跨国公司的人力资源管理.ppt
《第七章跨国公司的人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章跨国公司的人力资源管理.ppt（61页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第七章跨国公司的人力资源管理第一节国际招聘与甄选第二节跨国公司的绩效管理第三节国际薪酬管理第四节归国管理第一节、国际招聘与甄选第一节、国际招聘与甄选一、国际选聘的决定因素：
一、国际选聘的决定因素：
国际背景下的招聘活动是指：
企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。
它受以下三方面因素的影响：
一是公司对总部和子公司的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的能力；三是所在国招聘政策的限制。
二、人员配置的国籍政策、人员配置的国籍政策o跨国公司人员配置的四种方法：
民族中心、多中心、全跨国公司人员配置的四种方法：
民族中心、多中心、全球中心、地区中心。
它反映了决策者的经营管理理念。
球中心、地区中心。
它反映了决策者的经营管理理念。
o民族中心法民族中心法：
公司所有关键岗位均由母国人员担任。
这在国际化早期是很普遍的，主要是出于沟通、协调和控制方便考虑。
但这种做法的缺陷是明显的：
如挫伤所在国员工的积极性，母国派出者的适应期，两类人员的薪金公平问题等。
因此它只适用于特殊时期、特殊巿场。
o优点：
优点：
容易找到合格的职业经理人、沟通、协调和控制。
o缺点：
缺点：
天花板、挫伤所在国员工的积极性，文化偏见，母国派出者的适应期，两类人员的薪金公平问题等。
多中心法：
多中心法：
这种政策支持所在国人员管理当地企业，一般不派出或少派母国人员。
其优点是节约费用，消除不适应，保持人员的本地化和连续性。
但会导致沟通、文化差异、职业生涯发展，人力资本国际化等问题。
优点：
优点：
没有文化偏见、薪水较低缺点：
缺点：
职业流动性受到了限制；当地人可能抱团。
全球中心法：
全球中心法：
在整个组织中选拔最佳人员担任关键职位。
这一政策的优点是可培养一支高素质的国际化高管队伍，竞争性和流动性更利于人才成长发展。
但其实施成本是很高的。
如家属问题，移民，薪金标准，管理控制成本等。
地区中心法：
地区中心法：
这是一种多国基础上的功能合理化组合。
具体组合方式由公司商务和产品战略性质而决定。
员工可在一定区域市场内自由流动。
以保持活力和效率。
但它也易导致“地区联邦主义”，且并未彻底解决员工发展激励的“天花板”问题。
优点：
适应当地文化、节省开支。
人员配备政策制定的基本原则应是企业发展需要。
而不能刻意追求或模仿某种政策或方法。
马布里获中国绿卡因贡献突出（图）揭秘如何获得中国绿卡三、国际人员甄选三、国际人员甄选o人员甄选三个渠道：
母国人员、所在国人员、其他国人员。
其使用顺序一般为：
母国人员、其他国人员或所在国人员、所在国人员。
结构和层次为金字塔式：
n母国人员所在国或其他国人员所在国人员资料资料1：
启用当地管理者来替代母国人员的趋启用当地管理者来替代母国人员的趋势势近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。
近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。
甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变化化（日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当地管理者地管理者）。
比米什和英克彭。
比米什和英克彭（BeamishandInkpen）最近对最近对3200家日本跨国公司进行了调查，发家日本跨国公司进行了调查，发现在过去的现在过去的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。
年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。
是什么导致了这个变化呢是什么导致了这个变化呢?
以下以下4个原因说明了这个现象：
个原因说明了这个现象：
（1）日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适日本在世界各地的子公司数量在增多，很难找到合适且胜任的母国人员；且胜任的母国人员；
（2）当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖当地管理者队伍在不断地成长，从而没有必要再依赖于母国人员；于母国人员；（3）母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负母国人员在海外工作的高成本会给公司的利润带来负面影响；面影响；（4）日本的人力资源政策正在改变，旧的日本的人力资源政策正在改变，旧的“米纸经济高峰米纸经济高峰”也正逐渐消失。
它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。
也正逐渐消失。
它曾阻止非日本籍的员工晋升到子公司高层。
而这种旧的而这种旧的“米纸经济高峰米纸经济高峰”的消失，特别是在美国，是因为的消失，特别是在美国，是因为日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。
日本人意识到其美国子公司不能有效地竞争。
日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，日本的母国人员被他们的美国竞争对手弄糊涂了，实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定实际上，日本管理者根本不懂为美国市场销售其产品定好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细好基调，不知道怎样调整市场方法以满足不同的顾客细分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，分市场，跟不上市场的变化节奏，缺乏灵活应变的能力，响应速度也难以和美国人竞争。
除日本公司外，其他国响应速度也难以和美国人竞争。
除日本公司外，其他国家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理家的跨国公司很有可能会顺应这种潮流，起用当地管理者来替代母国人员。
者来替代母国人员。
资料资料2：
启用当地管理者的理由启用当地管理者的理由美国公司倾向于用东道国管理者。
可能有美国公司倾向于用东道国管理者。
可能有44个理个理由：
由：
（1）
（1）这些人非常了解当地的文化背景；这些人非常了解当地的文化背景；
（2）
（2）懂当地的语言；懂当地的语言；（3）（3）薪酬比母国人员低；薪酬比母国人员低；（4）（4）聘用他们有利于开展公共关系。
聘用他们有利于开展公共关系。
资料资料3：
启用第三国管理者的优点启用第三国管理者的优点用第三国人员有很多优点：
用第三国人员有很多优点：
（1）即使近几年来差距在缩小，第三国人员的即使近几年来差距在缩小，第三国人员的薪酬及福利通常要比母国人员低。
薪酬及福利通常要比母国人员低。
（2）第三国人员有很好的当地工作的技能，并第三国人员有很好的当地工作的技能，并能说和当地人一样的语言。
能说和当地人一样的语言。
此外还包括：
此外还包括：
（1）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三）就控制而言，与母国人员及当地管理者相比，第三国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地国人员尤其是那些曾经在总部国家工作过的管理者能更有效地实现公司的目标。
他们更能以一个外国人的角度深入理解公司实现公司的目标。
他们更能以一个外国人的角度深入理解公司的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这的政策，而且和母国人员相比，他们能更有效地沟通并实施这些政策。
些政策。
（2）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那）在快速扩张期，第三国人员不仅能在成长期替代那些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而些母国人员，而且他们能从不同的角度去实施和发展业务，而这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。
这些往往是当地管理者和总部管理者所缺乏的。
（3）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球）在合资企业中，第三国人员可展示跨国公司的全球或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处或跨国形象，并且他们能为公司引进其独特的跨文化技能来处理员工关系。
理员工关系。
驻外失败（Expatriatefailure）及其原因：
o驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解聘。
它一般用失败率表示。
失败原因来自于企业、个人和所在国三方面。
o各国公司驻外失败率的实证研究：
邓（Tung）的研究表明，美国公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个）具有更高的早期返回率。
只有24%的美国公司的返回率低于10%，然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。
布鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司的研究结果证实了邓的结论。
普华公司（PriceWaterhouse）1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明：
有17%的公司返回率高于5%。
o不适应外国文化和管理成本问题。
低绩效与委任失败。
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）美、日两国比较：
n美国公司配偶不能适应经理不能适应个人或情感成熟度不胜任更大责任n日本公司不胜任更大责任难适应新环境个人或情感因素缺乏技术能力配偶不能适应甄选标准确定：
o外派工作的多面性及失败因素的多重性。
o甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。
涉及企业、个人和环境三个方面。
o韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：
美国学者卡肖认为，国际企业的选择标准有五个方面：
个性、技能、态度、动机和行为。
o另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：
应该从人候选人的个性特征方面加以分析评价。
（详见约翰.伊凡瑟维奇：
人力资源管理，第七版，机械工业出版社，1999。
）驻外人员的个性特质与成功概率：
对比表：
成功率高：
成功率高：
n良好语言技巧n强烈驻外意愿n海外文化专门知识n易于调整的家庭n配偶支持n行为灵活性n适应性与开放性n良好交际能力n优秀的管理能力成功率低：
成功率低：
n专业技能不确定n语言能力差n缺少驻外自信心n家庭问题n做事固执n交际能力差n管理能力低n抵触新观点甄选驻外人员的因素分析：
o专业能力：
专业能力：
专业和管理能力是基本条件。
大多数国际企业的选择标准都强调工作能力（99%）和领导能力（76%）普华1998对欧洲184个公司调查数据o跨文化适应能力：
跨文化适应能力：
它包括：
文化移情、适应性、外交、语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。
它反映了人的实践能力与应变能力。
o家庭因素：
家庭因素：
研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适应性紧密相关。
伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支持强弱有关。
因此公司甄选过程中应考虑家庭因素o另外还包括：
国家文化因素、跨国企业因素（如人员结构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。
甄选过程中测试方法的运用：
甄选过程中测试方法的运用：
o跨国公司一般通过面谈，标准化测试、评价中心、试用、推荐等多种方式对驻外人员的综合素质进行全面评估。
心理测试可能受到文化的限定（如德国企业极少用），而降低其准确性和有效性。
因为个性特点在不同文化背景下的解释和评价是不一样的o门登霍尔与奥都门登霍尔与奥都的“四维方式四维方式”：
自我导向尺度：
自我导向尺度：
反映驻外人员表达在适应过程中对自我保护、自娱自乐和心理建康的关心程度。
它可以用心理测试来衡量；感性尺度：
感性尺度：
反映驻外人员准确理解子公司所在国员工行为方式的能力；他人导向尺度他人导向尺度：
反映外派员工对子公司所在国同事的关心度及渴望与其交往的程度；文化抵触文化抵触尺度：
尺度：
认为文化适应受到子公司所在国文化与母公司所在国文化不适应程度的影响。
这可以通过对两国的政治、法律、社会经济及商业体系进行对比来评价影响驻外人员甄选的其他问题：
影响驻外人员甄选的其他问题：
o双职工夫妇问题：
职工夫妇问题：
双职工的增加己成为国际企业的员工安排的现实问题。
女性就业使此成为发展趋势。
许多人会因配偶不便流动而拒绝外派。
研究表明工作适应性强的配偶在国外就业率高。
因此专家建议跨国公司应对外派人员配偶提供支持。
包括：
公司联姻、內部就业、婚姻交往支持、外派职业支持、跨文化适应服务等。
o女性就业与女上司问题：
女性就业与女上司问题：
较突出的是有些国家的就业性别歧视，或因传统文化、宗教原因不欢迎外派女性职员。
部分男性有女性上司偏见。
造成女性外派困境。
o工作许可证（劳工许可签证）问题：
工作许可证（劳工许可签证）问题：
许多国家均有工作许可证和入境签证的有关限制法律条款，以保护本国公民就业。
o平等就业机会问题（平等就业机会问题（EEO）：
跨国）：
跨国经营必须考虑各国就业立法存在的差异性，因此对平等就业机会问题进行法律界定及确定相关法律的涉及范围就显得十分重要。
如就业和退休年龄问题，性别问题，种族、宗教问题。
案例驻外管理人员的生活驻外管理人员的生活1212年前，年轻的加拿大人布赖恩年前，年轻的加
升级会员 