ch05竞争性市场营销战略.ppt

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第五章第五章竞争者分析竞争者分析竞争是市场经济的基本特性。

只要存在需求向替代品转移的可能性，竞争是市场经济的基本特性。

只要存在需求向替代品转移的可能性，潜在的竞争对手就会出现。

潜在的竞争对手就会出现。

企业要在激烈的竞争环境中取胜，必须有效地分析竞争者，作到企业要在激烈的竞争环境中取胜，必须有效地分析竞争者，作到“知己知彼知己知彼”，然后，然后“扬长避短扬长避短”，方能，方能“百战不殆百战不殆”。

5.1.5.1.竞争者识别竞争者识别到底谁是我们的竞争对手？

到底谁是我们的竞争对手？

潜在的新进入者潜在的新进入者影响竞争的五种力量影响竞争的五种力量替代产品的威胁替代产品的威胁行业内企业之间的竞争行业内企业之间的竞争竞竞竞竞争争争争的的的的压压压压力力力力来来来来自自自自各各各各个个个个竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商对对对对市市市市场场场场地地地地位位位位及及及及竞竞竞竞争优势的追逐争优势的追逐争优势的追逐争优势的追逐供应商供应商购买者购买者替替替替代代代代品品品品的的的的价价价价格格格格越越越越低低低低，质质质质量量量量越越越越高高高高，购购购购买买买买者者者者的的的的转转转转换换换换成成成成本本本本越越越越低低低低，这这这这种种种种竞竞竞竞争争争争压压压压力就越大。

力就越大。

力就越大。

力就越大。

竞争压力来自：

竞争压力来自：

竞争压力来自：

竞争压力来自：

供供供供应应应应商商商商行行行行使使使使其其其其谈谈谈谈判判判判权权权权力力力力发发发发挥挥挥挥其其其其谈谈谈谈判优势的能力判优势的能力判优势的能力判优势的能力竞争压力来自：

竞争压力来自：

竞争压力来自：

竞争压力来自：

购购购购买买买买者者者者行行行行使使使使其其其其谈谈谈谈判判判判权权权权利利利利和和和和发发发发挥挥挥挥其其其其谈谈谈谈判判判判优势的能力优势的能力优势的能力优势的能力竞竞竞竞争争争争压压压压力力力力来来来来自自自自：

新新新新竞竞竞竞争争争争厂厂厂厂商商商商进入本行业所造成的威胁进入本行业所造成的威胁进入本行业所造成的威胁进入本行业所造成的威胁迈克尔波特的行业竞争力量分析模型识别竞争的方法识别竞争的方法11、从行业竞争角度识别竞争者方法、从行业竞争角度识别竞争者方法行业：

一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。

行业：

一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。

（11）销售商数量及产品差异化程度）销售商数量及产品差异化程度完全垄断。

完全垄断。

自来水厂自来水厂寡头垄断。

寡头垄断。

石油、钢铁石油、钢铁垄断竞争。

垄断竞争。

家电、服装、餐饮家电、服装、餐饮完全竞争。

完全竞争。

电话、股票市场、农产品市场电话、股票市场、农产品市场（22）进入与流动障碍：

）进入与流动障碍：

包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等（33）退出与收缩障碍：

）退出与收缩障碍：

包括：

对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的包括：

对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；高度的纵向义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；高度的纵向一体化；感情障碍。

一体化；感情障碍。

（44）成本结构）成本结构（55）纵向一体化）纵向一体化（66）全球经营）全球经营22、从市场竞争角度识别竞争者、从市场竞争角度识别竞争者把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。

愿望竞争者愿望竞争者一般竞争者一般竞争者形式竞争者形式竞争者品牌竞争者品牌竞争者谁是竞争者？

谁是竞争者？

他们的目标是什么？

他们的目标是什么？

他们的优劣势是什么？

他们的优劣势是什么？

他们的策略是什么？

他们的策略是什么？

其竞争反应模式是何？

其竞争反应模式是何？

5.2.5.2.市场竞争者分析与选择市场竞争者分析与选择

（一）分析竞争者的战略和目标判定竞争者的目标判定竞争者的目标虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。

实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。

市场份额还是利润？

市场份额还是利润？

长期利润还是短期利润？

长期利润还是短期利润？

分析竞争者的战略分析竞争者的战略公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的企业的企业。

所谓。

所谓战略群体战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。

的一组企业。

这些群体之间的战略差别通常表现在目标市场、这些群体之间的战略差别通常表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格以及销售范围等方面。

产品档次、性能、技术水平、价格以及销售范围等方面。

1）同一战略群体内的竞争最为激烈。

）同一战略群体内的竞争最为激烈。

2）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。

）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。

3）不同战略群体的进入与流动障碍不同。

）不同战略群体的进入与流动障碍不同。

（二）分析竞争者的优劣势“扬长避短扬长避短”收集信息分析评价寻找标杆（三）判断竞争者的反应模式1.1.从容不迫型竞争者：

从容不迫型竞争者：

采取漫不经心的态度：

或不迅速反应，或反应不强烈。

它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。

2.2.选择型竞争者：

选择型竞争者：

只对某些方面作出反应。

3.3.凶狠型竞争者：

凶狠型竞争者：

对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。

这类企业多属实力强大的企业。

4.4.随机型竞争者：

随机型竞争者：

反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。

（四）竞争对象的选择企业要攻击的竞争者有三种类型：

企业要攻击的竞争者有三种类型：

1.1.强竞争者或弱竞争者。

强竞争者或弱竞争者。

一般的企业都会避强就弱，待积蓄力量后再与强大对手直接竞争。

2.2.近竞争者或远竞争者。

近竞争者或远竞争者。

大多数企业会与那些极度类似的竞争者竞争。

企业应当避免“摧毁”相邻的竞争者。

阳光节能灯：

12.9元/只6.9元/只3.3.循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者。

循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者。

每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个企业应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。

公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。

例如：

。

例如：

美国奇异灯泡厂生产了一种美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌日光牌”新型电灯泡，以新型电灯泡，以很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市场的目的场的目的。

在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，。

在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主权，没有将美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌日光牌”商标在我商标在我国注册。

于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠国注册。

于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠以以“日光牌日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。

奇异厂发现这一情况后，只异厂产品售价的二分之一。

奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。

奇异厂信誉骤降，其好登报进行恫吓。

奇异厂信誉骤降，其“日光牌日光牌”灯泡灯泡大量滞销积压。

而国产的大量滞销积压。

而国产的“亚浦耳亚浦耳”电灯泡销路甚畅，电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。

实现了击败奇异灯泡厂的目的。

市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场跟随者市场跟随者市场补缺者市场补缺者5.3.5.3.市场竞争的基本战略市场竞争的基本战略所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。

它们是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。

如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司。

市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领导者的竞争策略的核心是：

维护自己的优势，保持自己的领导地位。

市场领先者的战略市场领先者的战略

（一）扩大总需求

（一）扩大总需求当市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。

当市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。

1.1.开发新用户开发新用户吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场（女性香水）（女性香水）（男士香水）（男士香水）（非洲）（非洲）2.2.寻找新用途寻找新用途尼龙尼龙：

降落伞：

降落伞袜子袜子衬衫衬衫汽车轮胎、沙发椅套和地毯汽车轮胎、沙发椅套和地毯凡士林：

机器润滑油凡士林：

机器润滑油润肤脂、药膏和发蜡润肤脂、药膏和发蜡3.3.增加使用量增加使用量诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所（天天刷牙）（天天洗发）（天天刷牙）（天天洗发）市场领先者的战略市场领先者的战略

（二）

（二）保护市场份额保护市场份额防御战略防御战略1.阵地防御（PositionDefense）：

指围绕企业目前的主要产品和业务指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。

原有的产品和业务阵地。

处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。

时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。

可可口可乐必须对百事可乐常备不懈口可乐必须对百事可乐常备不懈。

2.侧翼防御（FlankingDefense）：

指企业在自己主阵地的侧翼建立指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。

辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。

在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎虎”牌啤牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰金鹰”，结，结果取得了防御成功。

果取得了防御成功。

米勒公司：

米勒公司：

“海雷夫海雷夫”-蓝领阶层；蓝领阶层；小瓶装小瓶装“海雷夫海雷夫”-轻度饮用轻度饮用者者；“莱特莱特”-低热度；低热度；“老温伯老温伯”-高档啤酒高档啤酒3.3.先发制人防御（PreemptiveDefense）：

以攻为守，在对手采取以攻为守，在对手采取进攻行动前抢先发起攻击，以削弱或挫败竞争对手。

进攻行动前抢先发起攻击，以削弱或挫败竞争对手。

一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者此吓退竞争者4.反攻防御（CounteroffensiveDefense）：

指市场领导者受到竞指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。

争者攻击后采取反击措施。

对手降价时以更低价反击对手降价时以更低价反击5.运动防御（MobileDefense）：

不仅守住现有业务，还要扩展到不仅守住现有业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，扩大回旋余地。

市场扩一些有潜力的新领域，扩大回旋余地。

市场扩展可通过两种方式实展可通过两种方式实现：

市场扩大化和市场多角化。

现：

市场扩大化和市场多角化。

烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软烟草公