企业问题以及解决方案.docx

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企业问题以及解决方案

企业问题以及解决方案（总14页）

公司的问题以及解决方案

1、新市场的开发模式（连锁经营）

2、蓟县的换货问题

3、旧市场的遗留问题和再利用价值

4、公司内部的合作问题

一、新市场的开发

问题：

1、销售无计划。

销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划经管既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。

具体内容有：

在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标（年度、季度、月度的市场开发计划）、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

2、客户无经管。

一粒麦子有三种命运：

一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。

这就是说，经管得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；经管不善，就会失去自身的价值。

3、业绩无考核。

没有对业务员的销售业绩定期进行考核。

企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数；考核业务员的销售行动，如得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等；对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。

二、蓟县的换货问题

找出具体可行的跟催方案，连续不间断

三、旧市场的遗留问题和再利用价值

不破不立，快刀斩乱麻，当断则断

四、公司内部的合作问题

公司内部的工作安排有待改善，

公司没有销售业绩，谈办公室经管都是空话和废话，明显属于本末倒置。

人员的工作安排要具体，要各司其职，各尽其责。

改善方案：

第一、建立市场部（或者叫招商部），建立销售团队，大量招聘能人，注入新血液-----抓紧速度。

市场部是整个公司的心脏，重中之重。

在一切以销售为导向的企业中，销售部无疑是最重要的部门。

销售部门是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。

销售工作的成功与否直接决定企业的成败。

销售是实现企业目标至关重要的一环。

销售经理作为销售部的直接经管者，承上启下，无疑对企业的发展起着至关重要的作用。

销售经理的职责包括：

1、市场分析、销售预测；2、确定销售目标和销售配额；3、销售计划和销售预算的制定；4、确定销售政策和设计销售模式；5、销售人员的招募、选择、培训、调配；6、设计销售人员的薪资方案、激励方案；7、销售人员业绩的考查评估；8、销售渠道与客户的经管；9、财务经管、防止呆账对策、账款回收；10、设计销售组织模式；11、销售人员行动经管；12、销售团队的建设；13、制定各种规章制度等。

销售经理的责任包括：

1、对销售目标的完成负责；2、对货款及时回笼负责；对销售目标制定和分解的合理性负责；3、对销售部给企业造成的影响负责；4、对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；5、对销售网络建设的合理性、健康性负责；6、对确保经销商信誉负责；7、对销售部预算开支的合理支配负责；8、对销售部工作流程的正确执行负责；9、对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；10、对销售部所掌管的企业秘密的安全负责等。

销售经理应具备的能力：

《一》整合市场资源的能力。

能够根据企业对自己的目标期望，充分地调动和调配市场的多方资源，而不是单纯的对企业“等靠要”做市场，从而赢得企业对自己的信任和看重，也让客户对自己“掌舵”市场信心百倍，积极支持。

一、让市场自生资源。

即资源不是企业“自生”出来的，而一定是市场提供的。

通过高价位，高促销，产品差异化，可以合理实现资源取之于市场，用之于市场的目标。

二、借力使力，充分利用客户资源。

能够依靠独特的市场操作模式，增大市场操作空间，吸引客户拿出资源做市场，从而大家有钱的出钱，没钱的出力，没钱又没力的，出智慧。

借此，能够纵横捭阖，更好地掌控市场。

销售经理只有具备了如上整合资源的能力，才能更好地树立自己的威信，不断增强自己操作市场的专业度、职业度，从而达到取悦客户，走红企业，更好地达成自己销售目标的目的。

《二》斡旋客户的能力　

客户是销售团队业绩产生的根本，销售经理虽然不是直接操作市场，经管客户，但也要通过自己的方式，达到影响和带动客户更好地销售产品的目的。

销售经理作为团队的“幕后老板”和作战指挥员，只有更好地来斡旋客户，间接经管客户，掌控客户的目标才会实现。

它包括如下几个方面：

1、压。

即作为销售经理，要善于压货。

井无压力不出油，人无压力轻飘飘。

通过给销售人员压货，间接地给客户压货，可以激发销售团队以及客户挑战自我的意识，从而挖掘销售潜力，更好地完成企业下达的销售目标。

合理压货，善于压货，科学压货，是优秀销售经理的一项基本功。

2、疏。

光把产品压给客户还不行，销售经理一定要动员下属，让他们直接冲到市场一线，帮助客户把产品分销到下游渠道，最终把产品予以消化，实现从价价格到价值的转变。

光压不疏，是愚蠢的做法，最终会把客户压死，因此，如何在实现成功压货后，再快速地让产品高速流动起来，快速下沉到下游渠道，便是销售经理必须关注的问题，疏的能力，是对销售经理的最大考验。

销售经理可以通过培训下属，提升其分销能力的方式，来实现为客户消化产品的目的。

3、诱。

所谓诱，就是不断地要给客户以及下级，展示企业未来光辉前景，以及与企业、与自己合作的种种好处：

可以挣大钱，可以学东西，可以提升经管水平，可以寻找到更大的发展平台等等，通过不断地抛出“诱饵”，把美的一面，把灿烂的“前景”与“钱景”展示给他们看，从而可以提升他们对于企业与团队的忠诚度，增强对企业、对团队的凝聚力、向心力，催发他们的工作激情，让销售目标更好地得以实现。

《三》策划能力 

营销工作不同于呆板的生产经管，没有思路就很难有好的出路！

同时营销经理作为一个团队的领导者，其角色与基层的业务员截然不同，基层业务员以服从指令为主，而营销经理更大的责任却在于定方向，定策略，所以营销经理的策划能力关乎团队的生命力！

营销经理的策划工作包括营销层面的和经管层面的。

营销层面的策划包括营销战略策划和战术策划，大到部门的战略规划，小到促销活动、产品推广、终端形象提升等策划。

经管层面的策划主要有规章制度，业务流程和运行机制等的制定。

另外考验一个营销经理策划水平的是其理论基础与创新能力。

没有成体系的、经过实践的理论基础，策划不可能有高度；同样没有创新的思维，没有跳出问题思考问题的角度，策划只能流于平庸。

现在很多企业由于市场部与销售部的分工，使很多营销经理逐渐散失了策划能力，这是一个很危险的事情。

一个营销经理策划能力的缺失，等靠思想的滋长，将不可避免地在未来的营销战中贻误战机。

《四》、执行能力 

中国企业执行力存在着很大的问题。

人性本惰！

当一个人朝不保夕时，他的执行力反而最强，扫大街、搬货物、耕田种地，为了填饱肚子执行工作不折不扣；而当一个人升到经理岗位、生活无忧无虑时，执行危机反而来临。

所以一个营销经理有意识地树立自己和下属的忧患意识至关重要。

“没有危机感就是最大的危机！

”这不是一句口号，而是随时都有可能到来的切肤之痛！

营销经理的执行不是一个人的埋头苦干，而是一个团队的战斗！

单枪匹马干的再漂亮也很难完成任务。

为达成好的执行效果，需要从四个方面努力：

一是组织，安排合适的人在合适的岗位上，并做好任务分工；二是领导，以身作则、做好表率；在执行的过程中动用权力的同时更善于应用自身的影响力。

三是控制，分阶段检查执行效果，及时发现执行偏差，进行有效控制。

四是考核，前面提到“人性本惰”，没有考核，员工就没有忧患意识，执行的效果将大打折扣；考核应该精神和物质相结合，比如激发员工不服输的竞争精神比单纯的金钱奖罚效果会更好；同时考核要把握好时效性和力度。

　在进行以上四个方面努力的同时，营销经理有必要花费心思去搭建好的执行机制，通过经管机制的自动执行使复杂的问题简单化，使执行高效化。

好的机制是执行成功的一半！

试想，如果十字路口缺乏“红绿灯机制”，那交通肯定没那么顺畅。

《五》、指导能力：

执行任务时，领导是在高空作业，而团队成员则在地面推进。

指导是使成员水平提高的有效手段，而成员水平的提升为任务的快速完成提供保证。

营销经理应该懂得在执行的过程中进行指导，并在指导的过程中推进执行。

首先，在任务执行之前能给方向给框架，并分析执行过程中可能出现的问题，设定执行工作的注意事项。

其次，在执行过程中进行走动经管，在走访市场的过程中发现问题，及时给予解决问题的指导，营销经理“运筹帷幄”的前提是对市场的了如指掌，否则只能是“闭门造车”。

第三，建立分享机制和头脑风暴机制，推动团队成员的思路创新，并在思想碰撞的过程中加以引导和启发。

第四，任务执行结束之后必须及时进行总结分析，指导团队成员总结成功的规律和失败的教训。

〈六〉、高度 

首先定位有高度，做自己该做的事情，切忌越俎代庖，一竿子插到底。

当一项策略执行时，领导者更多的是处在协调、指导的角色上，而不是细节执行的角色上。

同时在工作的过程中，能以更高的规范要求自己：

把企业比做一个圆圈，那么中国就是一个更大的圆圈，而世界则是个特大的圆，我们必须能够跳出束缚自己的小圆圈，站在一个更大、更高的圆上审视自己，掂量自己。

只有站得高，才能发现自己的不足，才能找出差距，才能奋发图强。

其次思维有高度。

考虑问题不能局限在某个问题点上，而应该从面上解决问题，从战略的高度解决方向性问题，即先解决做正确的事，然后再正确的做事。

有一句经典的名言是：

“思想决定行动，行动养成习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

”可见思维有高度就能统筹一切，规划未来。

给你一个市场，你首先考虑的不是要谈哪个经销商，要做哪一场促销活动等等战术问题，而应该是运用系统理论，分析内外部环境，制定战略和策略计划，达到“纲举目张”的目的。

做好市场细分，市场定位，营销组合，竞争策略等

〈七〉速度 

韩国三星公司有一个著名的“生鱼片理论”：

 一旦你抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱，而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

“生鱼片理论”告诉我们企业在产品开发、市场运作时，速度至关重要！

做企业如此，做营销经理亦然。

中国的海尔也有一个经典的脑筋急转弯课题：

石头如何才能漂浮在水面上有的人说把石头做成石船，有的人说把石头放在死海上，有的人说石头底下放一个密度小的物体，而真正正确的答案是：

我们小时侯玩的“打水漂”。

当石头的速度非常快的时候，就能漂浮在水面上！

可见，有了速度，很多本来不可能的事情都变成了可能。

随着中国市场国际化程度越来越深，营销经理面对的市场竞争已经不是局部市场或国内市场，即使你不想和别人竞争，但别人已经将竞争推进到你的家门口。

所以在现在瞬息万变的市场环境下，营销经理人的速度要求已越来越高。

对市场我们要快速反应，对竞争策略我们要快速执行，对执行过程中的优劣典型我们要及时奖惩，对执行偏差和组织问题我们要及时发现并快速解决。

同时，营销经理应该用自己追求高速度的作风感染团队的每一个成员，打造高效的团队氛围

〈八〉深度 

深度与高度是两个相对的概念：

高度要求的是营销经理要“上得了天堂”，能够高空作业，深度则要求“下得了地狱”，潜水作业。

我们都知道盖高楼大厦时，楼层越高，桩就要打得越深，否则根基不牢将是非常危险的事情。

深度首先要求营销经理具备很好的洞察力，善于发现团队运行过程中的问题，善于辨别主要矛盾和次要矛盾，善于找到阻碍团队快速发展的“短板”。

并且在分析问题时不能只停留在表象上，而应该抓住事物的本质，找到阻碍发展的规律性的问题。

比如业务员经管松散，大多数不是个体的问题，而是企业缺乏优秀的机制，缺少好的流程。

所以我们应该从经管机制上入手寻找解决普遍性问题的方法。

其次要求深入细节，关注细节，狠抓细节经管。

前面提到细节的执行是业务员的事，但并不等于可以不关注细节；相反地，营销经理更应该重视细节，监督细节的执行情况，深入市场去发现问题，解决问题，决胜终端。

没有细节的成功也就很难有整体任务的成功。

做事情有三个逐渐深入的层次：

说了就要去做，做了就要求做到位，做到位了就一定要有效果。

所以作为营销经理不仅要抓细节的到位率，还要抓细节执行的效果。

第三要求深入员工。

这里不是叫营销经理和员工打成一片，不分你我，而是要深入员工的心里，使员工认同领导、佩服领导、自觉跟随领导、拥护领导。

而领导者应该关心员工，所谓“关心”，就是要把员工的心关住。

木桶理论的一种理解是：

员工是组成木桶的木板，领导者只有把员工的心关在木桶里面，木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起，而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就成了漏水桶了。

一半是焰火，一半是海水。

带领团队在压力与责任的波峰浪谷中奋力穿行，

于风雨兼程中演绎着围绕业绩带来的酸甜苦辣

形成一个共识

带领一支团队

制定一套计划

设定一个目标

寻求一种方法

总结一套模式

完善一套制度

建立一个品牌

第二、要实行扁平化经管，总共就10来个人的公司，结果自居领导的人占了绝大部分，动嘴的人多，做事的人少，太吵了，不公平。

这么长时间了，应该有一个考核了，没有用的马上拿掉

第三、规定要求每个人的具体工作内容，以及考核办法

第四、开会要有主题、内容、结果，否则不要开。

会议一定要有会议记录，

作为将来的监督执行和检讨的依据。

第五、设立营销总监职位。

他的职责是：

1有眼光,有谋,有勇气,有魄力,:

工作中可

以帮老板制定战略,当好参谋,在部门当好服务者,后勤部长.吹响先锋号.........

对外要做好公司形象的代表:

一只眼睛看市场.做好市场的调研,分析,和制定战略并亲自督办.....

一只眼睛看竞争对手,决不让竞争对手在自己的区域里来争蛋糕,有种保家卫国坚定意志!

营销总监在营销工作中不是名字要是多面手,哪里有空缺哪里补!

营销总监在公司的决策层里要当好市场调研员,市场的信息员市场的分析员

五、市场部的具体计划

至今还在那商量，什么都确定不下来，总在那里说，有谁去执行啊

上次的招商会的总结，哪个是潜在客户那个是意向客户

下次的招商会如何改进具体办法为什么没有人去做总结与检讨呢

招商十大陷马坑：

第1坑：

模式雾里看花，渠道零零落落

第2坑：

产品琳琅满目，卖点并不突出

第3坑：

主题多、杂、乱，内涵假、大、空

第4坑：

对象千千万，目标不聚焦

第5坑：

会场苦心说服，会前缺乏引导

第6坑：

人人有希望、个个没把握

第7坑：

临门一脚，前功尽弃

招商是一个非常系统的工作过程，企业在前期对产品、渠道、品牌传播等方面均进行了全面的细致的工作之后，招商会成为整个招商系统工作中组织策划的集中展示，成功的招商会将会把整个招商活动推向高潮。

但是目前很多企业就在最后的这临门一脚——招商会的现场实战细节规划没有做好做到位，结果很大的影响到了最终的招商效果，甚至导致前期的努力全部白费。

招商会的组织是一项庞大的系统组织工作，需要从以下各方面进行充分细致的准备：

1．环境摆设。

2．人员组织。

3．演讲。

4．资料准备。

第8坑：

心存疑问来、怀揣顾虑走

招商是一个引入投资、加盟经营的一个过程，企业通过招商把投资实体与经营实体连在一起。

对于加盟商来说，这是一个付出投资与经营的过程，并且期以得到良好的回报。

因此他们一定存在许多的疑虑，比如：

产品的质量是否有保证产品的研发能力是否强大产品的品种以及结构是否完整利润空间如何企业是否有品牌实力企业是否有规模、资金实力企业是否有信誉厂家是否有完善的经管体制厂家是否有完善的财务政策厂家的市场服务状况是否良好厂家是否为经销商提供经管及销售方面的培训招商会正是这样一个削除疑虑的平台，企业对于问题的答疑是控制招商会局面的集中体现，企业只有解决这些疑虑才能够成功招商。

为了削除疑虑，企业可以通过一下几个方面去准备：

1．展示企业实力。

企业可以通过一定媒体的传播、企业荣誉等让客户了解企业，对企业产生信任；

2．建立样板市场。

企业仅靠招商广告与业务人员的推拉还不够，必须通过一个成功的、规范化的、规范化的样本市场让潜在经销商看到自己的未来；

3．做好长久规划。

企业要做好长远地规划，对企业的前景做一个描绘，树立一种长久发展的企业形象。

让潜在经销商感觉到这是一个很有发展潜力的企业，让他们看到发展的前景；

4．建立可操作的经营模式。

为经销商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面的装修、产品的摆放、导购员的培训、经营经管、促销推广等形成一种模式。

这种模式简单、易操作，只要经销商照这种模式运作，就可以有一个很好的收益，消除客户的后顾之忧；

5．事实胜于雄辩，经销商现身说法。

请已经合作的优秀经销商现身说法，讲述自己与企业合作的经历和经营的业绩，用具体的数字来说明产品给自己带来的利益。

事实胜于雄辩，通过现有经销商的讲解，可以打消经商对产品的疑虑；

6．专家洗脑，消除经销商的疑虑。

请行业内的专家对行业和产品进行分析，增强产品的可信度。

企业可针对经销商的疑虑，请专家在招商会上一一解答。

在经销商看来，专家的解答比企业的解答可信度要强的多。

第9坑：

花开万千朵、果无颗粒收

招商会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，通过现场气氛的煽动，业务员进行及时的谈判沟通，可以影响一部分经销商当场签约，而且这个时候从众心理还是表现的很明显，因此为了使会场的签约洽谈朝积极的方向走，可以做好以下两方面的工作：

1．进行有效，有目的的会前沟通，选出有条件，态度积极，合作倾向明确的经销商进行事前确定，同时也听一下他们的建议和意见；

2．在招商会上，由事先沟通确定的几家态度积极的经销商首先带头签约。

另外现在有大部分经销商大都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。

这就需要业务人员及时跟进，趁热打铁，争取实现合作。

这对业务人员的要求比较高，企业应该在前期对业务人员进行谈判培训，做好充分的应对准备工作。

总体来说，企业对于谈判可以从以下几个方面来准备：

1．分区谈：

企业可以在会场划分特定的谈判区域，把客户根据不同性质或者不同规模进行分类，不同客户分配不同的谈判区域，便于谈判；

2．及时谈：

业务员应该通过前期的沟通与会议现场的观察，甄别出有强烈意向的客户、有一般意向的客户、意向不明的客户，对于不同意向的客户根据不同的谈判技巧、内容及时进行会谈；

3．重点谈：

对于事先明确的重点客户应该派出重点人员进行谈判，对于客户关注的重点内容重点谈判，对于不利内容应该尽量规避；

4．专人谈：

应该挑选专门的谈判人员，进行专门培训；如果谈判过程中遇到阻碍，应该及时安排人员配合。

招商会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，通过现场气氛的煽动，业务员进行及时的谈判沟通，可以影响一部分经销商当场签约，而且这个时候从众心理还是表现的很明显，因此为了使会场的签约洽谈朝积极的方向走，可以做好以下两方面的工作：

1．进行有效，有目的的会前沟通，选出有条件，态度积极，合作倾向明确的经销商进行事前确定，同时也听一下他们的建议和意见；

2．在招商会上，由事先沟通确定的几家态度积极的经销商首先带头签约。

另外现在有大部分经销商大都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。

这就需要业务人员及时跟进，趁热打铁，争取实现合作。

这对业务人员的要求比较高，企业应该在前期对业务人员进行谈判培训，做好充分的应对准备工作。

总体来说，企业对于谈判可以从以下几个方面来准备：

1．分区谈：

企业可以在会场划分特定的谈判区域，把客户根据不同性质或者不同规模进行分类，不同客户分配不同的谈判区域，便于谈判；

2．及时谈：

业务员应该通过前期的沟通与会议现场的观察，甄别出有强烈意向的客户、有一般意向的客户、意向不明的客户，对于不同意向的客户根据不同的谈判技巧、内容及时进行会谈；

3．重点谈：

对于事先明确的重点客户应该派出重点人员进行谈判，对于客户关注的重点内容重点谈判，对于不利内容应该尽量规避；

4．专人谈：

应该挑选专门的谈判人员，进行专门培训；如果谈判过程中遇到阻碍，应该及时安排人员配合。

第十坑“无果”：

加盟一路高歌，经管停滞不前

一开始我们已经明确招商不是企业的目的，招商是为渠道服务的，企业的目的是通过招商使企业和经销商实现双赢。

在品牌已经相对过剩的今天，渠道关乎企业的生死存亡。

渠道的建设和维护是一项系统复杂的工作，但很多企业把渠道拓展和建设的重心放在了招商，在成功招商后，却忽视了渠道的精细化经管，最后往往造成出现市场混乱，导致终端盈利能力较低，给企业造成负面的影响。

企业进行渠道精细化经管，应重点把握以下几个方面的内容：

1．渠道加盟经管。

目前，经销商的数量越来越庞大，如七匹狼06年底门店数量已经达到1400多家，没有一个好的渠道经管手段，经销商的经管难度会非常巨大，对企业总部的经管控制能力也提出了非常高的要求；

2．知识经管。

渠道扁平化之后，终端的培训工作量增加。

知识经管工作包括以下内容：

渠道知识平台建设与经管、终端销售业务培训、终端经管培训、新产品的发布和培训等等；

3．业务经管。

渠道业务经管系统主要包括：

信息流、物流、资金流三个经管子系统，总部营销中心需要及时收集信息流，并对物流和资金流的通畅运行提供支持；

4．活动经管。

渠道扁平化之后，由于终端质量不一，经销商能力存在差异，有的终端迫切需要企业总部对活动进行方案指导和支持；同时企业对渠道商提供市场活动的支持，也有利于提高渠道商的销售积极性；

5．渠道关系经管。

随着厂商直接控制的渠道商数量激增，企业必须做好渠道关系经管，提高渠道商的忠诚度，采取有效的渠道政策，这些不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。

招商，要利用招商政策，促进成交

企业可以通过以下的政策来吸引经销商，促进经销商加入经销行列。

厂家对于经销商来说，有奶就是娘。

经销商所关注的，并不仅仅是企业的产品，更关心企业能给他更多更大的支持。

掀动经销商的心，企业可以运用以下招商政策来吸引经销商

1.突出产品的市场潜力，经销商特别关注有市场潜力的产品，它意味着整体利润，所以是吸引经销商的一个因素   2.突出产品的利润优势，实力不强的厂家，通常也会利用价格竞争优势，来对抗竞争者，吸引客户     

3.协助做市场，厂家派人派车做好市场，经销商省力省事，求之不得

4.退货政策，产品滞销，可退货，经销商减少了资金积压风险

5.结帐期，给一个月的铺货，减轻了经销商的资金压力 

6.经销商也很关心，厂家对市场广告的支持，广告可以培养品牌力，迅速拉动销售量

7.奖励，返利，是最能吸引经销商的因素之一

8.降低进入门槛，对经销商不收保证金，经销商进出自如。

对于一些实力不大，有一定资源的经销商，很有吸引力

贴牌营销企业实力小，可以适当放低对经销商的遴选要求，有效选择2-3个政策，同时要明白，政策只是对招商促进的一个因素，可以好好加以利用，但不要随便向经销商做任何承诺，政策通常是企业与经销商合作要承担的义务。

政策太多，成本与风险就高，也违背了企业招商的原则。

贴牌营销企业，要多靠一些非政策实力来吸引经销商。

在企业实力有限的情况下，可以适当把利益捆绑风险一起打包给经销商，减轻自己的风险，也让利给经销商，使之有义务和企业共同承担风险。

再说，经销商最担心的就是经营风险，完全把风险嫁接到经销商身上，他是不会干的。

贴牌营销企业在生意场上，要懂得“有舍有得，有得有失”的道理，以