现代人力资源管理教程.ppt

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人人力力资资源源管管理理HumanResourceManagement赵海琦1目录目录第一讲第一讲现代企业人力资源管理的意义现代企业人力资源管理的意义第二讲第二讲人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵第三讲第三讲工作分析工作分析第四讲第四讲员工招聘员工招聘第五讲第五讲绩效评估绩效评估第六讲第六讲薪酬设计薪酬设计第七讲第七讲培训开发（职业生涯）培训开发（职业生涯）2第一讲第一讲现代企业人力资源管理的意义现代企业人力资源管理的意义一、企业核心竞争力载体是高素质人才二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别3经济全球化与科技创新：

人才竞争经济全球化与科技创新：

人才竞争1、经济全球化中国加入WTO人才战略2、科技创新知识经济时代人才开发3、企业寿命青蛙效应人才是创新力载体4现代人力资源管理的核心现代人力资源管理的核心开发员工潜能的人事管理开发员工潜能的人事管理1、员工文化结构变化制约企业财富增长2、再见，传统的人事管理3、舒尔茨人力资本理论的提出4、人本管理发展阶段5、企业管理发展阶段6、国企改革与最后的斗争5第二讲第二讲人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵一、基本概念二、人力资源的作用与特征三、人才开发的两元目标四、人力资源管理的内容框架6人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念1、人力资源2、人力资本3、开发4、管理5、人力资源战略规划6、工作分析7、招聘8、绩效评估9、薪酬设计10、职业生涯7人力资源的特征人力资源的特征1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源2、人力资源是自觉能动性资源3、人力资源是时效性资源4、人力资源是数量与质量相统一的资源8人才开发的两元目标人才开发的两元目标1、智力2、活力3、智商与情商坐标系IQDACBEQ9人力资源管理的内容框架人力资源管理的内容框架1、工作分析3、招聘5、薪酬设计2、战略规划4、绩效评估6、培训开发10例表：

人力资源管理基本职能例表：

人力资源管理基本职能获取职务分析控制调整保持激励整合开发11第三讲第三讲工作分析工作分析一、工作分析的概念二、工作分析的作用三、工作分析的原则四、工作分析的方法五、职务描述与职务说明书的编制12工作分析的作用工作分析的作用1、员工聘用3、培训开发5、职务调整2、绩效评估4、薪酬预算6、编制调整13工作分析的原则工作分析的原则1、系统原则2、整分合原则3、最低职位数原则4、能级原则14工作分析的方法工作分析的方法1、确定关键性岗位2、观察法3、问卷法4、访谈法15职务描述的编写职务描述的编写1、职务概况2、素质要求3、人文环境4、物理环境16职务说明书的编制职务说明书的编制1、职务概况2、工作职责3、规范要求4、任职资格17第四讲第四讲员工招聘员工招聘一、招聘与人力资源规划二、招聘原则三、招聘程序四、招聘方法五、招聘渠道18招聘与人力资源规划招聘与人力资源规划1、人力资源规划对招聘的意义2、规划控制：

（1）现状盘查

（2）预测需求（3）制定规划19招聘的原则招聘的原则1、公开公平原则2、竞争择优原则3、全面量才原则4、聘用管理原则20招聘的程序招聘的程序1、策划准备：

确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。

2、考录选择：

全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。

3、效度检验：

一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。

21招聘的考核方法招聘的考核方法1、笔试2、面试3、心理测试4、情景模拟22招聘的渠道招聘的渠道1、熟人推荐2、广告招聘3、校园招聘4、职业中介招聘5、猎头公司招聘6、网上招聘23整合整合价值认同价值认同1、认同公司的文化理念、价值观2、马斯洛的第6需要社会需要3、本我、自我、超我三者的消长4、态度与知识、技能的关系24第五讲第五讲绩效评估绩效评估一、绩效评估的意义二、绩效评估的阻力分析三、评估的原则、主体四、评估方法25绩效评估的意义绩效评估的意义1、提高组织与个人的工作绩效（态度、知识、技能行为标准化工作效果）2、人事决策的依据（职务调整；薪酬调整）3、评估员工与帮助员工发展26绩效评估的阻力分析绩效评估的阻力分析1、评估者主观因素事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺2、被评者期望值过高3、评估标准问题标准制订问题；标准操作问题27绩效评估的原则绩效评估的原则1、最能体现组织目标和评估目的（目标性）2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）3、能较客观地评价员工工作（客观性）4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）28评估主体：

评估主体：

360度评估度评估1、基本维度：

上司、同事、下属、自我、专家2、关键点：

权重分配29评估方法评估方法（A1）1、直接排序法2、间接排序法（如下图）12345678910ACE11121314151617181920FDB30评估方法（评估方法（A2）3、两两比较法甲乙丙丁甲+乙+丙+丁31评估方法评估方法（A3）4、强制分配法102040201032评估方法评估方法（B1）1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合）2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）33例表：

关键事件法例表：

关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数34评估方法（评估方法（B2）4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。

图见下页）6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。

图见下页）35例表：

行为锚定法例表：

行为锚定法97531246836例表：

图尺度法例表：

图尺度法序号项目（权重）子项目实际行为评分项目分数54321123合计分数37评估方法（评估方法（C）1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均）2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）38第六讲第六讲薪酬设计薪酬设计一、薪酬概述二、工资设计三、奖金设计四、福利设计39薪酬概述（薪酬概述

（1）1、结构：

（1）直接报酬：

基础的、绩效的、激励的、延期的；

（2）间接报酬：

保护的、非工作的、服务与津贴的。

2、工资、奖金、福利：

（1）本质；

（2）种类；（3）依据。

3、作用：

（1）吸引、留住、激励人才；

（2）满足员工与组织双向需要。

4、原则：

（1）公平性；

（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。

40薪酬概述（薪酬概述

（2）5、政策：

（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；

（2）选择：

成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。

6、影响薪酬系统的因素：

（1）公平理论；

（2）外部因素：

法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：

企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种41工资制度设计程序工资制度设计程序1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件）2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书）3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法）4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线）5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查）6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定）7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整）42工资设计方法工资设计方法1、工作排序法2、工作分类法3、因素分析法4、点数法5、海氏系统法43工作排序法工资设计工作排序法工资设计1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。

2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。

3、运用两两比较法，或间接排序法。

44工作分类法工资设计工作分类法工资设计1、又称“套级法”、“岗位分类法”。

2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。

3、等级标准设定：

所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格45例例表：

办事员工作类别表：

办事员工作类别第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往46因素比较法工资设计因素比较法工资设计1、择定报酬因素。

典型因素5种：

所需技能（高低）、所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所处条件（优劣）。

2、确定关键职务。

须附职务说明书与职务规格。

3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。

4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。

5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。

若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。

6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。

47例表：

因素比较法例表：

因素比较法量表量表小时工资率（单位：

元）技能努力责任工作条件0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作148点数法工资设计点数法工资设计1、又称“评分法”、“点排列法”。

国外公司应用最普遍（50%以上）。

2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。

3、程序

（1）工作分析，准备工作说明书；

（2）选择补偿因素，常见为45种，美国多为10种总幅325种；（3）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。

49例表：

一个典型的点数法计划例表：

一个典型的点数法计划补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能：

1、教育2、经验3、知识努力：

4、体力要求5、心理要求责任：

6、设备/程序7、材料/产品8、他人安全9、他人工作工作条件：

10、工作条件11、危险14284256702244668811014284256701020304050510152025510152025510152025510152025510152025102030405051015202550海氏法工资设计海氏法工资设计1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。

艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。

2、补偿因素结构：

（1）诀窍：

A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。

（2）解决问题的能力（含两个子因素）：

A、思维环境B、思维难度。

（3）职务所承担的责任（含三个子因素）：

A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。

3、海氏职务分析指导图（略）51奖金制度奖金制度1、奖金制度概述2、制定合理工作定额3、类型：

A、计件制、佣金、利润分享计划B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股4、支付方式52奖励制度概述（奖励制度概述

（1）1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。

2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。

工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要