关于沃尔玛跨国经营课程报告.docx
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关于沃尔玛跨国经营课程报告
关于沃尔玛跨国经营课程报告
一、跨国公司沃尔玛大背景简介
沃尔玛百货有限公司是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇
人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔
玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在
全球 27 个国家开设了超过 10000 家商场，下设 69 个品牌，全球员工总数 220
多万人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。
连续三年在美国《财富》杂志世界
500 强企业中居首位。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商
店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛是从 1991 年开始有计划地追求全球化。
1993 年沃尔玛的商店中仅
有 1% 在国外。
到 1998 年,增长到 18%。
1995 年和 1998 年间, 销售额增长中的
5% 和利润增长中的 4% 来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲:
墨西哥（1991） , 巴西（1004） , 阿根廷（1995）—— 三个拉丁美洲人口最多的国
家。
1996 年, 沃尔玛选择有 640 个城市、13 亿人口的中国作为增长和进入亚洲
的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。
沃尔玛进行跨国经营的主要原因是:
第一, 美国国内市场已经饱和了。
第二, 美国仅占世界人口的 4%,而世界上 96% 的潜在消费者在美国之外,
而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三, 沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收人。
第四, 随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展,全球文化同一性大大
增长,而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒, 这导致世界主要发达国家的商业
公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段, 而海外市场的收人与利润
增长可以巩固企业的竞争地位。
第五，也是最重要的一项原因是, 股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润
两方面继续增长以提升股票价格, 同时, 由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇
员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起, 从而使公司增长和公司雇员之间创
造了直接纽带。
雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
2、沃尔玛的人事管理及组织结构
（一）沃尔玛内部人事管理
在沃尔玛，山姆·沃尔顿有一段名言：
“对待员工，要像对待花园中的花
草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来灌溉他们，适时移植
以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
”因
此沃尔玛各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。
早在 1971 年，沃尔玛就
实行了“利润分享”政策。
至今已有 80%的员工借助利润分享计划或通过雇员
认股计划直接拥有公司的股票。
这一政策将员工和公司结成一个稳固的利益共
同体。
沃尔玛人力资源管理的氛围比较宽松。
在“沃尔玛词典”里有一个词汇叫
做“分享信息”。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价
情况。
不只是向经理及其助理们公布，而是向商店里的每个员工、计时工和兼
职雇员公布各种信息。
虽然部分信息会流传到公司以外，但他们相信与员工分
享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
所以沃尔玛管理信息
的沟通与传递相对透明。
沃尔玛通过一系列的内部规则来打造高素质的员工队伍，建立职业化的规
范行为。
比方说，沃尔玛拥有完善的挽留人才的制度、培训员工的制度、降低
员工流失率的制度、为员工排忧解难的制度。
并用“日落原则”（必须在当天
答复客户的每一个请求）、“三米微笑原则”（三米内遇到一位顾客时看着他
的眼睛与他打招呼，问能为他做什么）等塑造忠诚于顾客的团队文化。
（二）沃尔玛的企业组织模型
企业的组织结构对人力资源管理定位起着决定性的作用，如同一栋房子，
不同的设计结构，其承重的部位是不同的。
传统的零售企业组织结构为“金字
塔型”层级结构。
在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利
和责任，中间为一个庞大的管理层。
该结构在稳定的环境下，是一种比较高效
的组织结构，适合企业的发展。
但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在
零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。
金字塔型的组
织结构己明显不利于零售企业的发展。
同时，信息技术在零售业的广泛应用使
扁平化结构和管理成为可能。
世界零售巨头沃尔玛减少企业的管理层次，向下
分权。
沃尔玛总部采用的是事业部制的组织机构，在最高管理层下设置物流与
供应链管理部、企业文化建设部、信息系统部和人力资源政策部四个事业部，
具有组织扁平化、管理分权化的特点。
沃尔玛总部组织结构，如图 1.1
图 1.1沃尔玛总部组织结构
三、沃尔玛一直以来的主要经营策略
走过了 52 个春秋的沃尔玛公司,“跨国化”道路虽然还不到 20 年，但
其经营的成熟与老道却清晰可见，沃尔玛没有采用简单地输出产品的办法，而
是直接选择了在海外建立分店的渠道。
选用当地人担任销售员，同时实行当地
采购形成“利润外溢”，其本土化策略赢得了进入国的阵阵喝彩。
面对着一个
素以售货员脾气暴躁，服务水平低甚至连沃尔玛这个词的音都发不准的德国，
沃尔玛以服务顾客的理念实现了文化的沟通。
沃尔玛有条著名的“太阳下山”
的规则，即当天的事情在太阳下山之前必须干完事每个店员必须达到的标准，
不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在
当天满足顾客。
这种企业文化令顾客一提起沃尔玛的店员就竖起大拇指。
1、结构优化的产品策略
沃尔玛的经营规模巨大， 经营品种全面，对商品分类科学化，管理规范是
商品策略中的重点。
沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销， 使商品始终
保持较低的价位，以经营多种商品和多层次产品，优化结构， 满足不同消费者
的爱好与需求。
沃尔玛购物广场还采用 “ 一站式购物”方式，兼营普通百货
和新鲜食品，满足顾客的多种需求。
2、“ 满意服务” 的服务理念
“满意服务”是沃尔玛能发展建立全球零售帝国地位的一个很重要的经营战
略手段之一。
在所有的沃尔玛店内都挂着这样一条标语：
顾客永远是对的；顾
客如果有错误，请参考第一条。
而且沃尔玛规定可以一个月内退货， 并拿回全
部货款。
这样做的目的就是在于沃尔玛要争取做到每件商品都保证让你满意。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位， 善待顾客的优良服务品质， 以及在价
格上为顾客创造价值的经营战略。
使沃尔玛赢得了顾客的信任， 从而带来了
巨大的经济效益和良好的企业形象。
3、 天天平价的价格策略
沃尔玛“天天平价”的经营理念正是价格策略的表现。
多年来， 这一原则
从来没有改变过。
面对竞争激烈， 市场日益开放的中国市场，沃尔玛更是把
“天天平价” 的价格策略发挥得淋漓尽致。
一般情况下， 沃尔玛会在竞争对
手（ 如家乐福、 麦德隆及中国本土的大型连锁零售企业） 降价之前便做出反
应。
然后会根据实际情况，沃尔玛连锁店对竞争者降价的应对策略一般会采取
跟进，以更大幅度降低价格。
沃尔玛通过的这种价格策略，很有技巧地吸引了
大批中国消费者，使具有民族情节的中国消费者认识了并友好接受了物美价廉
的沃尔玛。
超低售价的沃尔玛从此在消费者心目中留下了不可磨灭的印象。
4、与经销商互惠互利的分销策略
沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。
“价廉” 的秘诀就是直接从工厂进货，
大大减少中间环节。
同时商品的采购中， 采购员总是以消费者代理者的身份
出现， 绝对站在消费者的立场上， 苛刻地挑选供应商和评估商品。
在选择供
应商时， 沃尔玛采购策略中最明显的特点表现在“三不需要” 上：
第一，
不需要供应商的回扣； 第二，不需要供应商提供广告服务；第三，不需要供应
商送货上门。
即沃尔玛对供应商提供了诸多优惠条件， 只是绝对要求供应商
把价格降到最低限度。
由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇，是
别的零售企业无法比拟的。
进入沃尔玛不仅意味着品牌信誉度的提高、“量”
的扩张， 更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间“伙伴关系”。
同时
沃尔玛还帮助供应商改进产品，提高质量等。
这些都是供应商尽相“追捧”沃
尔玛的原因。
四、沃尔玛跨国经营竞争能力强弱分析
总的来说，沃尔玛在美国的供应链管理是相当成功的，是其他零售商争相
学习的楷模。
但是，它在跨国经营的过程中还是存在一些问题的。
这些问题的
存在给了竞争对手以喘息的机会，同时也成为沃尔玛全球扩张的劣势。
1.缺乏规模经营
缺乏规模经营致使沃尔玛竞争不过当地折扣店：
沃尔玛在韩国只有十几家
分店，甚至在首尔这个人口上千万的城市里，沃尔玛只开了一家分店，因此还
有很多韩国人从未听说过沃尔玛。
在德国，阿尔迪集团拥有四千多家连锁店，
店里的食品价格比沃尔玛更便宜，质量也相差无几。
2.本土化屡遭忽视
沃尔玛最初在德国开店的时候都用美国人管理分店，而这些美国主管根本
不清楚德国消费者需要什么，如沃尔玛在店里出售小包装的生肉，但其实德国
人喜欢从肉店买肉。
在韩国，沃尔玛分店的货架比韩国本地零售店高，给消费
者带来很大不便。
众多的情形已经表明，沃尔玛在本土化的过程中出现了“水
土不服”的症状。
3.文化的简单复制
企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断
积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。
制度可以重新建立，文化却不可能被
简单地复制，而企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症
结所在。
针对上述沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其策略的单一化，它
在美国的成功并不意味着适合其他地区或国家。
因为各地区的国情、政策、发
展状况不一样，文化、习俗也不一样，所以根本无法发挥出它的原有优势。
对
此，主要提出以下几点建议：
第一，真正实现本土化。
所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在
东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环
境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方
面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。
沃尔玛在进行跨国经营时，
其供应链管理要充分结合当地的政策、经济、文化及风俗习惯，真正植根于当
地的宏观和微观环境中。
第二，与供应商建立长期稳定的关系。
沃尔玛的“低价”策略确实是其成
功的一大亮点，但是它也存在着一定的问题。
根据经济学理论可知，任何企业
的最终目标都是追求利润最大化，只有这样才能使企业有竞争的资本。
沃尔玛
要求供应商以更低的价格与其合作，无形之中会挫伤他们的积极性，同时也不
利于双方的长期合作。
所以，沃尔玛应在可其承受范围内适当提高供应商的利
润或给予他们一定的补偿
在跨国扩张的过程中, 大多数大型零售商虽然均有不同程度的本土化, 但
一般企图都将其在本土获得的成功经营模式复制或移植到海外市场, 沃尔玛也
是如此。
显然, 市场上并不存在“放之四海而皆准”的经营模式, 零售商的竞
争优势能否顺利实现跨国扩展, 主要取决于这种经营范式能否很好地适应海外
的竞争环境。
一般认为, 沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”上, 据说, “天天
低价”形成的原因在于其“低成本采购—低成本配送—低成本销售—低成本采
购”的业务流程, 该流程的保障系统为“两系统、两关系” , 即物流系统和信
息系统、与顾客的亲人关系和与员工的伙伴关系。
该模式的精髓是在采购、物流和销售全过程中保持低成本, 而这首先必须
依赖于店铺数量和销售额的持续增长。
如果在一个国家或地区长期不能增加店
铺数量, 沃尔玛的竞争优势就无从发挥。
然而, 店铺数量和销售额仍然只是表
层问题, 它们的增长取决于诸多更深层次的因素, 而且很多都是零售商无法控
制的, 其中包括该国经济与居民消费支出的增长速度、该国零售商之间直接竞
争的激烈程度、该国制造商的市场势力、该国消费者的购买习惯和购物心理等。
其次, 高效率的物流系统对于沃尔玛保持低成本也必不可少, 而这有时也
是零售商难以控制的（如在欧洲和中国, 都没有北美地区那样规范和设施良好的
高速公路系统）。
此外, 作为重大政策和规则制定者和监管者的政府, 其在市场
竞争中的角色也会对零售商的市场扩展产生重要影响。
最后, 人的因素非常重要。
一国雇员的工资水平、工作习惯、工作态度以
及是否有组织工会的传统等都会影响到公司的经营和对成本的控制, 海外经营
者的适应协调能力必然影响到企业竞争优势的发挥。
我们来具体总结分析沃尔玛的优势、劣势、机会与威胁，以确定沃尔玛的
未来发展战略。
（1）沃尔玛自身优势
沃尔玛的“天天平价”策略，赢得了消费者的好评，完善的供应链和
物流系统，保证了货物源源不断的供应。
具体包括以下方面。
1、拥有自己
完善的采购；2、全球性采购；3、优势电脑信息全方位的中心控制系统；
4、虚拟化的渠道物流链直接生产控制管理，生产与销售相结合；5、便于
资源供给的质量及物流采购运作成本的降低；6、系统完整性强；7、对周
边的行业规模性配套实施系统要求高；8、资源供给性安全稳定；9、中心
统一配送控制。
（2）沃尔玛存在的劣势
本土化的沃尔玛没有创造自有品牌，导致其竞争力相对低下，货物不
齐全。
没有一站式购物的便捷，使很多消费者放弃到这里购物。
具体包括
以下方面。
1、零售业所经营的产品，大部分技术含量不高；2、最有可能
的替代者应当是电子商务，零售业应当积极应对这一点，替代品也就是现
在零售行业有转向网络化的趋势；3、商业零售企业成本低；4、政府很少
进行限制，导致零售业的进入门槛低；5、零售业总是面临着新进入者的威
胁；6、被模仿的可能性较大，时期面临较大替代性威胁；7、环境适应度
较缓慢。
（3）沃尔玛发展的机会
经济的不断发展。
使得消费者的生活水平提高，消费能力不断的增强。
外来人口的增长。
外来的流动性人口，给城市注入了新生的活力。
具体包
括以下方面。
1、零售产业属于蓬勃发展的情况；2、人们对日常生活用品
需求不变；3、地理位置能够使其接触互联网产业和优秀的管理人才；4、
佛蒙特州本宁顿地区的分店，加入新的“家乡美国”计划，可以给美国农
优势
劣势
机会
（SO）
继续坚持良好的企业形象，开
拓品牌价值；充分利用品牌和
物美价廉的特征及先进的物流
水平进一步提高市场占有额。
（WO）
加强对新开拓地区的业务控制，
循序渐进；在适当的时候采取战
略联盟来提高控制，管理和适应
性。
威胁
（ST）
充分利用自己物流管理和采购
等方面的优势，向网上商城进
军，加快线上发展速度。
（WT）
在特有的市场环境和社会环境来
调节自己的制度建设；加强对员
工的培训，提高员工素质，增强
竞争力。
村小市场的客户更多的关注；5、沃尔玛在中国开始实验性项目，通过“惠
选”的名字进入便利商店市场；6、21 世纪互联网电子销售的发展。
（4）沃尔玛面临的威胁
网络购物的产生与快速发展。
让消费者足不出户便可以“购物”，方
便的形式让更多的人选择了网上购物， 日趋白热化的竞争，使得消费者渐
渐的放弃了忠诚的购买行为。
具体包括以下方面。
1、频繁曝出在各种熟食
的卫生安全，丧失了公众的信任；2、沃尔玛作为外来者，必然会在开始受
到抵制；3、经济衰退导致人们被迫在日常用品上削减开支；4、人们更加
注重食品的安全性和服务，影响服务人员的选拔；5、这个行业是一个高度
竞争的行业，加大了消费者选择的方向。
五、沃尔玛跨国经营的战略分析
（一）优势-弱点-机会-威胁矩阵
（二）内部因素评价矩阵分析
IFE 矩阵
优势权重评分权重得分
拥有自己完善的采购物流链0.0530.15
财务态势（FP）
环境稳定性态势（EP）
投资收益
5
失业
-3
财务杠杆
4
技术变革
-2
流动性
4
需求的价格弹性
-3
营运资本
4
竞争压力
-4
现金流
3
市场进入壁垒
-3
SPACE 矩阵
全球性采购0.0740.28
电脑信息全方位的中心控制系统0.1030.30
虚拟化的渠道对生产控制管理，将生产与终端销售结合
0.0530.15
便于资源供给的质量及物流采购运作成本的降低 0.0230.06
采购完善性强0.1530.45
对周边的行业规模性配套设施系统要求高0.0540.20
资源供给性安全稳定0.0330.09
中心统一配送控制0.0230.06
劣势
零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高0.1020.20
最有可能的替代者应当是电子商务零售行业有转向网络化的趋势
0.1520.30
商品零售企业的经营成本低0.0210.02
政府很少进行限制0.0210.02
零售企业总是面临着新进入者的威胁0.0410.04
被模仿的可能性较大是其面临较大的替代性威胁 0.0520.10
环境适应度较缓0.0510.05
总分1.002.50
总的来说，沃尔玛的总加权分数为 2.5，和均值一样，这说明它处于中游，
在运营战略，政策和程序方面都有改善的余地。
（三）战略地位与行动评价矩阵
FP 均值
4
EP 均值
-3
竞争态势（CP）
产业态势（IP）
市场份额
-1
增长潜力
4
产品质量
-3
财务稳定性
4
顾客忠诚度
-2
易于进入市场
3
竞争能力利用程度
-1
资源利用
2
技术上知道如何做
-3
盈利潜力
5
CP 均值
-2
IP 均值
3.6
Y 轴：
FP+EP=4+（-3）=1
X 轴：
IP+CP=3.6+（-2）=1.6
FP
保守进攻
CPIP
防御竞争
EP
沃尔玛落于大战略的第一象限，第一象限的企业是非常好的战略地位，继
续集中力量与当前的市场（市场渗透、市场开发）和产品（产品开发），是适
当的战略选择。
六、沃尔玛今后投资方向的调整
2014 年 10 月 16 日，沃尔玛连锁公司下调了全年销售额预期，并称将大力
调整投资方向，这个在全世界 27 个国家有上万家门店的零售商不再以标志性的
超级购物中心为主进行扩张。
沃尔玛称当前财年销售额将仅增长 2%-3%，低于最初预测的 3%-5%。
其实，
下调销售预期的动作早在 2013 年第二财季就开始了，而且，预计明年也不会有
太大改善。
原因是沃尔玛遭遇到了比预期更艰难的销售环境—沃尔玛以中低收
入为主的目标消费人群减少了在百货商店和餐馆里的花销。
想要极力跟上美国消费者购物方式变化的沃尔玛发现，购物者更喜欢规模
较小、离家较近的商店或网络商店。
沃尔玛美国业务原 CEO 西蒙曾表示，消费
者的需求在不断变化，他们想在自己方便的时间以自己想要的方式进行购物，
特大购物中心能满足消费者的储物需求，而小型门店能帮助消费者完成临时的
购物计划。
因此沃尔玛也要将自己的业务进行转型从而满足消费者需求。
但西蒙在任期内却因在应对来自一元店和网络零售商的竞争时，没能帮助
沃尔玛在提高销售额方面取得太大绩效而在今年 8 月离职。
为应对这种局面，新上任的沃尔玛美国业务 CEO 高福澜表示，截至 2016
年 1 月的下一财年将开设 180-200 家名为 Neighborhood Markets 的小型门店，
虽然较本财年计划开设的 270-300 家有所减少，但沃尔玛下一财年将开设 60-
70 家超级中心，较本财年计划开设的 115 家更少。
沃尔玛 CEO 道格拉斯-麦克米伦表示，该公司将略微减少实体店的投资，并
更多投资于电子商务。
华尔街分析师谢利·班杰在研究报告中写道，“和他的一些前辈不一样的
是，沃尔玛首席执行官道格拉斯-麦克米伦已经提前拥抱电子商务。
由于对电子
商务的接纳，沃尔玛已经发生了彻底的改变。
在电子商务领域，沃尔玛一直遭
遇亚马逊广泛的产品阵容和定价模式所伤害”。
不仅仅是沃尔玛，百思买和盖璞在内的大型零售商都在遭遇类似的困境，
自 2010 年以来实体店的销售额一直下滑。
2013 年，全球互联网销售额接近
6400 万美元，尽管电子商务只占全球零售业的 5%，但其增长在过去 5 年累计达
到 127%。
根据美国商务部的数据显示，美国网络购物增速最快的是媒体、体育
和情趣商品，排在第二位的是电子产品和电器。
今年（2014 年）9 月，根据市场
研究机构 ComScore 提供的数据，虽然沃尔玛多次重新改版或上线它的
W 网站，但其网上商店的访问总量还不到亚马逊的一半。
直至 2013
年中国 B2C 网络零售市场份额见下图。
在 2013 年销售增幅高达 24.5%的中国市场，沃尔玛也在转型应对消费者需
求变化。
但沃尔玛在中国市场面临更多的挑战还包括来自阿里巴巴、京东等中
国本土电商的巨大挑战。
2014 年第二季度的数据显示，阿里巴巴掌控着中国超过一半的 B2C 市场，
相比之下，沃尔玛两年之前收购的电商平台—1 号店仅占 1.4%的市场份额。
与
此同时，由于面临来自苏宁易购、国美在线的进一步竞争，到今年年底，1 号
店线上交易份额的排名有可能继续变化。
不过沃尔玛在中国的转型更多针对线下门店。
沃尔玛现在是“三条腿走路”
：
大卖场、山姆俱乐部以及一号店。
不过目前除了山姆俱乐部的表现还可以，
一号店的经营并不是很好（如图 1.1），2013 年 B2C 网络零售市场份额排名情况：
一号店第六，占市场份额 2.6%。
而大卖场的业务更是进入下滑，去年全年沃尔
玛在中国关闭了 14 家门店，今年又关闭了 20 家。
而且沃尔玛在中国市场实验
性地试水小型门店“沃尔玛惠选”失败后，沃尔玛打算重点投入购物广场和山
姆会员商店两大主力业态，计划在 2014-2016 年新开门店 110 家。
此外，沃尔
玛已经在中国计划投入 6 亿元建第一个定位为“社区型购物中心”的业态，拟
建的购物中心有 3 至 4 个。
沃尔玛相信“中国市场有潜力成为美国之外沃尔玛
在全球的第二大市场。
”
为了扩展其电子商务市场，沃尔玛一直在收购在线搜索技术和打造仓储基
地。
2013 年，沃尔玛收购了电子商务技术公司。
此外，还收购了一些创业公司，
包括云计算网站加速服务 Torbit，预测智能平台 Inkiru，云计算自动化技术
OneOps，Tasty Labs，以及最近收购的搜索引擎销售商 Adchemy。
不过，要追
赶上美国在线零售巨头亚马逊，沃尔玛还有很多的路要走。
七、课程报告完成及团队分工
组长：
李筱筱 35%
负责资料收集整理，整理文档，制作课程报告。
组员：
徐雅媛 30%前期、孙青 35%后期
负责根据收集整理的文档制作 PPT，后期文档和 PPT 效果处理，和所遇问
题处理解决过程的整理。
在本次制作课程报告中，检索的信息内容较为单一，资料不全，对沃尔玛
内部信息了解不够。
个人知识储备不够，增加写报告的难度。
对办公软件运用
不够熟悉，使得制作过程效率不高。
最大的问题还是出现在信息检索筛选与信
息内容整合上，期间还遇到专业性问题，分析方法了解较少，导致分析不够全
面，经过一定的学习，基本了解简单的分析方法。
并通过图书馆中中国知网及读秀等检索工具和网络最近跟新数据来解决资
料问题，组员间相互合作、探讨、筛
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