核心竞争力：面向持续竞争优势的战略观.ppt

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1核心竞争力：

核心竞争力：

面向持续竞争优势的战略观面向持续竞争优势的战略观南开大学经济与社会发展研究院南开大学经济与社会发展研究院王迎军王迎军主要内容主要内容一、超强竞争中的持续竞争优势二、核心竞争力的涵义三、核心竞争力的难以模仿性四、核心竞争力与公司的经营模式五、基于核心竞争力的成长战略六、核心竞争力管理一、超强竞争中的持续竞争优势一、超强竞争中的持续竞争优势F全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。

F新的竞争时代正在来临，有人将这种竞争称为“超强竞争”。

超强竞争的几个特点超强竞争的几个特点F美国学者达维尼教授（Daveni）把当代竞争的特点归纳为：

产品生命周期缩短，技术更新速度加快；密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势；竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。

以价格/质量细分市场价格战全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量价格价格质量竞争中的互动质量竞争中的互动nn产业环境变动迅产业环境变动迅产业环境变动迅产业环境变动迅速、产品生命周期速、产品生命周期速、产品生命周期速、产品生命周期缩短这样的环境，缩短这样的环境，缩短这样的环境，缩短这样的环境，使竞争的过程中包使竞争的过程中包使竞争的过程中包使竞争的过程中包含了越来越多不确含了越来越多不确含了越来越多不确含了越来越多不确定的因素；而企业定的因素；而企业定的因素；而企业定的因素；而企业为了在这样的环境为了在这样的环境为了在这样的环境为了在这样的环境下能够生存，就必下能够生存，就必下能够生存，就必下能够生存，就必须在动态竞争的过须在动态竞争的过须在动态竞争的过须在动态竞争的过程中，不断的进行程中，不断的进行程中，不断的进行程中，不断的进行创新。

创新。

创新。

创新。

两种观点的比较两种观点的比较来自持久竞争优势的收益。

时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的观点超强竞争观点达维尼的建议达维尼的建议1.公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势2.进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效3.行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法4.传统的长期规划无法做好长期的准备5.攻击敌人的弱点可能产生反效果6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势7S战略框架战略框架F更高的利益相关者满意度更高的利益相关者满意度F预见未来预见未来F快速制胜快速制胜F出其不意出其不意F改变竞争规则改变竞争规则F宣告战略意图宣告战略意图F一连串的战略行动一连串的战略行动持续竞争优势持续竞争优势F超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已经失去意义？

许多成功的企业依然具有他人难以模仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同的企业；优秀的企业也可能犯错误，但他们特有的能力可以使企业把握更多的发展机遇；持续的关键在于难以模仿难以模仿！

多层次竞争多层次竞争产品产品-市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面核心竞争力层面核心竞争力层面战略意图层面战略意图层面变变革革成成本本增增加加灵活性增加竞争是一竞争是一种多层次对种多层次对抗，上一层抗，上一层对抗以下一对抗以下一层为基础，层为基础，战略的稳定战略的稳定性更多的体性更多的体现在有关深现在有关深层次对抗的层次对抗的决策中。

决策中。

持续竞争优势与短期优势持续竞争优势与短期优势F持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。

我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。

二、核心竞争力的涵义二、核心竞争力的涵义核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。

早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。

这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。

在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。

从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。

案例案例柯达公司的竞争技能柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：

识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：

快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：

提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：

通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：

检测柯达与其竞争者技能的能力。

柯达公司的核心能力柯达公司的核心能力F核心能力：

柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。

例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。

卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。

柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。

F另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。

这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。

例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的基础。

例：

联邦快递例：

联邦快递F快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。

F联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。

核心能力的含义核心能力的含义F一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：

顾客基本利益的保证；开启多个市场大门的钥匙；是难以模仿的能力；F可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。

例：

例：

佳能公司的核心能力与产品佳能公司的核心能力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。

力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。

核心能力是一个知识体系核心能力是一个知识体系F核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体系。

这个体系可以从四个方面加以衡量：

组织成员所掌握的知识和技能；企业技术系统之中的知识；管理系统，企业管理制度、对创新的奖励方式、有计划的员工教育等；价值系统，即企业文化。

核心竞争力是资源的组合核心竞争力是资源的组合资源种类资源种类主要内容主要内容财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。

现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。

物化资源物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。

生产设备及其布局，原料以及采购渠道。

技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。

各种知识产权以及与之相关的技术知识。

创新资源创新资源技术人员和研究开发所需的设备。

技术人员和研究开发所需的设备。

信誉资源信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。

顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。

人力资源人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。

员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。

组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。

企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。

基于核心竞争力的竞争基于核心竞争力的竞争F企业对持续竞争优势的追求必定会导致以核心竞争力为基础的竞争，包括：

F对核心竞争力“生存空间”的竞争；F产品平台的竞争；F对核心竞争力的动态完善。

核心能力与核心产品核心能力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心能力与产品平台核心能力与产品平台F核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。

F产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。

F产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。

一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品最基本、最重要的特征。

F许多服务产品也有自己的产品平台。

核心能力与产品平台（续）核心能力与产品平台（续）F核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。

F在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。

F在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。

三、核心竞争力的难以模仿性三、核心竞争力的难以模仿性F核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。

这种难以模仿性主要来自于：

定位的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。

定位的难以模仿性：

定位的难以模仿性：

以美国西南航空公司为例以美国西南航空公司为例F市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；外出者以及学生；F西南航空公司的战略活动：

西南航空公司的战略活动：

中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。

变得难以模仿了。

西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动资源的难以模仿性资源的难以模仿性F资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。

F资源的异质性资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）资源位障碍资源位障碍资源位障碍（ResourcePositionBarriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：

F使用权的隔离F认识上的隔离F时间上的隔离F收益上的隔离组合的难以模仿性组合的难以模仿性F产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地组合到流程之中时，当流程不断得到改进时，当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。

四、核心竞争力与企业经营模式四、核心竞争力与企业经营模式顾客界面顾客界面核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络顾客利益顾客利益构造构造公司界线公司界线获利的基本运作：

获利的基本运作：

效率效率/独特性独特性/配合配合/利润推进器利润推进器核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。

核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。

加里加里哈默把经营模式分解为以下部分，可谓简明。

哈默把经营模式分解为以下部分，可谓简明。

顾客界面顾客界面顾客界面顾客界面履行与支援履行与支援信息信息关系关系价格结构价格结构核心战略核心战略战略资源战略资源价值网络价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：

顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：

履行与支持履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务；的服务；信息信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；关系关系企业与顾客的互动关系；企业与顾客的互动关系；价格结构价格结构企业如何收费。

企业如何收费。

核心战略核心战略顾客界面顾客界面核心战略核心战略事业使命事业使命产品与市产品与市场范围场范围独特