战略指导文件.ppt

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第六章第六章战略指导文件战略指导文件n远景和使命远景和使命n企业目标企业目标n企业治理企业治理第一节第一节远景和使命远景和使命1.1.企业远景（企业远景（VisionVision）v企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

是对：

是对：

“我们代表什么？

我们代表什么？

”，“我们希望成为怎样的企业？

我们希望成为怎样的企业？

”的的持久性回答和承诺持久性回答和承诺企业远景的内容企业远景的内容企业的方向企业的方向描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会实现企业方向的方式实现企业方向的方式主要是强调技术的趋势主要是强调技术的趋势包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术的扩散可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及的扩散可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会相应的市场机会企业能够获得成功的原因企业能够获得成功的原因为用户提供了独特的价值为用户提供了独特的价值需要提出实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值需要提出实现这些方向、利用这些机会能为用户提供的价值以及提供价值的方式以及提供价值的方式n举例：

举例：

n英特尔公司：

成为全球计算机行业最重要的供应商。

英特尔公司：

成为全球计算机行业最重要的供应商。

n波音（波音（19501950年）：

成为世界商业飞机的主角，并将年）：

成为世界商业飞机的主角，并将世界带入喷气时代。

世界带入喷气时代。

n罗可维尔（罗可维尔（19951995年）：

将我们的公司由国防领域转年）：

将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司变为世界上最好的多样化的高科技公司n企业远景的意义企业远景的意义远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的远景设想重视对机会的确认，可以向企业提示新机会的方向，使企业能认识到未来的机会方向，使企业能认识到未来的机会清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势是十分重要的清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势是十分重要的远景使企业成为团结的整体远景使企业成为团结的整体指导企业的战略实施活动指导企业的战略实施活动为企业的客户、供应商等提供了可能的期望为企业的客户、供应商等提供了可能的期望n企业远景的类型企业远景的类型无远景无远景远景过于短期、过于狭窄远景过于短期、过于狭窄理智的远景理智的远景超前性远景超前性远景n企业远景的改变企业远景的改变重申远景：

重申远景：

对基本方向不发生改变的企业，需每过一段时间就对基本方向不发生改变的企业，需每过一段时间就对远景进行一次重申，使企业员工，特别是新员工对远景进行一次重申，使企业员工，特别是新员工和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中和新管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力自己的努力调整远景：

调整远景：

使企业的远景与变化了的环境相一致使企业的远景与变化了的环境相一致根本改变远景：

根本改变远景：

过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，企业过去设计企业远景的背景发生了根本性变化，企业为此需要设计新的远景，进入新的业务方向和业务为此需要设计新的远景，进入新的业务方向和业务领域的情况领域的情况2.2.企业使命企业使命v对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，反映了企业管理人员对企业性质其他企业的经营目的，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据我们是谁？

企业为什么存在？

我们是谁？

企业为什么存在？

n麦当劳：

在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群麦当劳：

在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品供有限系列的、美味的快餐食品”。

n微软公司的使命：

家庭、每台桌子上都有一台电微软公司的使命：

家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着微软的软件作为一种强大的工具。

脑，使用着微软的软件作为一种强大的工具。

使命的内容使命的内容经营主线：

经营主线：

描述了企业的业务活动，它包括对企业顾客、市场、技描述了企业的业务活动，它包括对企业顾客、市场、技术的确认，阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，以及企业术的确认，阐明了企业需要满足的对象，企业竞争的场所，以及企业能提供的产品或服务能提供的产品或服务经营目的：

经营目的：

企业未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业企业未来一段时期内需要达到的活动结果，反映了企业生存、发展和获利能力，也反映了企业自身极其有关利益集团对企业生存、发展和获利能力，也反映了企业自身极其有关利益集团对企业的期望和要求，表明了企业的战略方向的期望和要求，表明了企业的战略方向管理哲学：

管理哲学：

反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则反映了企业的基本价值观、企业内共同认可的行为准则和企业共享的信仰和企业共享的信仰公共形象：

公共形象：

反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对反映管理人员认识到企业是一个开放的系统，及企业对社会责任的认识社会责任的认识自我评价：

自我评价：

企业对自己经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我企业对自己经营优势和劣势的客观分析，企业经过自我评价可以确定自己在竞争中的地位评价可以确定自己在竞争中的地位n使命的特征使命的特征短小精悍短小精悍规定业务范围规定业务范围没有具体的任务描述没有具体的任务描述对企业文化的简单提示对企业文化的简单提示远景与使命的变化远景与使命的变化-可口可乐公司可口可乐公司n19781978年：

可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆年：

可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业，公司生产的可口可乐自的企业，公司生产的可口可乐自18861886的起在美国销售以来，已在的起在美国销售以来，已在135135个以上的国家和地区销售，并成为这些国家中软饮料产品领先者个以上的国家和地区销售，并成为这些国家中软饮料产品领先者n19861986年：

可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐年：

可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国橘子汁和果汁产品的领先者业的制造和分销者，美国橘子汁和果汁产品的领先者n9090年代：

年代：

机会：

公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东机会：

公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值，公司的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产创造价值，公司的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统和销售系统目标：

以可口可乐为核心，公司、专卖店以及其他合作伙伴将利用全球目标：

以可口可乐为核心，公司、专卖店以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务为客户和消费者提供价值，将品牌资产在全球范围最卓越的品牌和服务为客户和消费者提供价值，将品牌资产在全球范围内提升，股东财富也会增加内提升，股东财富也会增加第二节第二节企业目标企业目标n公司的管理者作出承诺，在具公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业体的时间框架下达到具体的业绩目标。

绩目标。

n目标体系由四部分构成：

目标体系由四部分构成：

目标目标衡量实现目标的指标衡量实现目标的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表你测量不了的事情，你测量不了的事情，你是管理不了的，只有你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西那些能够被测量的东西才能被完成。

才能被完成。

-比尔比尔.休利特休利特惠普合伙创始人惠普合伙创始人1.1.经营目标经营目标v利润目标利润目标企业在某一段时期内，对经营总收入在扣除总成企业在某一段时期内，对经营总收入在扣除总成本后的剩余量最大状态的追求。

本后的剩余量最大状态的追求。

v价值目标价值目标典型的公司制企业的长期发展目标典型的公司制企业的长期发展目标从长期看，企业要实现市场竞争地位，就要实现价值的最从长期看，企业要实现市场竞争地位，就要实现价值的最大化即企业资产价值的最大大化即企业资产价值的最大v管理者目标管理者目标企业管理者从事管理活动，不但希望取得按企企业管理者从事管理活动，不但希望取得按企业正常报酬制度（企业投资人明确了解并赞成的对管理者的业正常报酬制度（企业投资人明确了解并赞成的对管理者的报酬）所得的个人收入，还希望获得其他一些报酬）所得的个人收入，还希望获得其他一些“好处好处”2.2.社会目标社会目标v社会目标考虑的是企业在社会中的地位和企业可以为社会目标考虑的是企业在社会中的地位和企业可以为社会作出的贡献。

社会作出的贡献。

v社会目标着眼于企业与其外部环境的关系、企业的社会目标着眼于企业与其外部环境的关系、企业的“公民公民”性质、企业的社会责任，以及有关的商业道德性质、企业的社会责任，以及有关的商业道德v社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还越来越多社会目标要求企业的行动不但具有经济性，还越来越多地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性地具有政治性、社会性、文化性、伦理性和生态性目标举例目标举例n通用电气公司：

在公司进入的每一项业务上，占有第通用电气公司：

在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。

一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。

在在19981998年之前，达到存货周转率倍、营业利润率年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。

的目标。

n3M3M公司：

每股收益平均年增长率公司：

每股收益平均年增长率10%10%或或10%10%以上，股东以上，股东权益回报率权益回报率20%-25%20%-25%，营运资金回报率，营运资金回报率27%27%或或27%27%以上，以上，至少有至少有30%30%的销售额来自于最近四年推出的产品。

的销售额来自于最近四年推出的产品。

第三节第三节企业治理企业治理n公司治理框架公司治理框架外部治理外部治理政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约政府政策、法律和法规以及市场共同构成的对公司行为的约束，目的是提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则，束，目的是提供公平和适度竞争的商务活动环境和游戏规则，从而从而规制公司的行为。

规制公司的行为。

内部治理内部治理由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度由公司所有者、董事会和高级执行人员构成的公司最高制度关系。

关系。

各类利益关系群体各类利益关系群体股东（个人、机构）股东（个人、机构）供应商供应商客户客户贸易组织贸易组织金融机构金融机构行业协会行业协会社区社区各类协会各类协会政府政府监管监管各类准则：

各类准则：

会计准则会计准则审计准则）审计准则）法律和法规法律和法规金融机构：

金融机构：

债务监管债务监管权益监管权益监管市场：

市场：

产品市场产品市场资本市场资本市场经理人市场经理人市场劳动人市场劳动人市场法人治理结构法人治理结构股东（大会）股东（大会）监事会监事会董事会董事会管理层管理层外部治理外部治理内部治理内部治理公司治理框架公司治理框架全美公司董事联合会（全美公司董事联合会（NACDNACD）蓝带委员会对公司治）蓝带委员会对公司治理的建议：

理的建议：

董事会的职责董事会的职责董事会的工作程序董事会的工作程序董事会如何履行其职责董事会如何履行其职责董事会的选拔董事会的选拔对董事会的业绩评价对董事会的业绩评价内部治理内部治理n股东大会股东大会股东权利股东权利按行使目的可以将股东权利分为自益权和共益权按行使目的可以将股东权利分为自益权和共益权按法律依据划分，股东权包括法定