战略地图讲稿12.ppt

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战略地图化无形资产为有形成果张铁男战略的成功执行需要三个要素战略的成功执行需要三个要素突破性成果突破性成果=描述战略描述战略+衡量战略衡量战略+管理战略管理战略三个三个要素的理念是简单的要素的理念是简单的如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）突破性成果突破性成果战略地略地图平衡平衡计分卡分卡战略中心型略中心型组织第一章第一章引论引论战略战略企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清楚地说明无形资产的运用和协调。

描述你的战略描述你的战略为了建立一个描述的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。

平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架。

平衡计分卡框架有几个重要的因素。

财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。

战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。

目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。

除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面定义了目标细分客户的价值主张。

客户价值主张的选择是战略的重心要素。

内部流程为客户创造并传递价值主张。

内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。

无形资产是持续价值创造的最终源泉。

学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。

四个层面的目标连接为一条因果关系链。

增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功战略“如果想要成功，我们应如何看待股东”财务层面“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户”客户层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？

”内部层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高”学习与成长层面私私有有企企业业使命使命“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）”“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户”内部层面“为满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高”公共部门和非营利组织公共部门和非营利组织图1-2价值创造的简单模型战略地图：

描述组织如何创造价值战略地图：

描述组织如何创造价值通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图1-3所示。

战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

图1-3描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。

如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。

长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张客户价值主张产品/服务特征关系形象运营管理流程l供应l生产l分销l风险管理客户管理流程l选择l获得l保持l增长创新流程l机会识别lRD组合l设计/开发l上市法规和社会流程l环境l安全和健康l招聘l社区人力资本人力资本信息资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本组织资本财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面学学习习与与成成长层面长层面图1-3战略地图说明企业如何创造价值战略地图建立在以下几项原则之上：

战略地图建立在以下几项原则之上：

战略平衡各种力量的矛盾战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括并存的、互相补充的主题战略的协调一致决定无形资产的价值第二章第二章战略地图战略地图战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。

在第一章，我们证明了当今企业必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。

利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在几个重要的方面：

1、价值创造是间接的2、价值与战略环境有关3、价值是潜在的4、资产是相互配套的客户价值主张客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象.法规与社会流程管理创新管理客户管理运营管理人力资本信息资本组织资本因果关系因果关系界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条图2-1平衡计分卡框架平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。

客户层面界定了目标客户的价值主张。

价值主张为无形资产创造价值提供了环境。

财务和客户层面描述了战略所期望的成果。

两个层面包括许多滞后指标。

企业如何创造这些期望的成果呢？

内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。

学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。

这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。

这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起。

从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。

客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。

内部流程创造并传送客户价值主张。

然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。

这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键战略是连续统一体重的一环战略是连续统一体重的一环战略不是一个独立的管理系统。

将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。

图2-1给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么战略战略我们的对策战略地图战略地图诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我们要做什么战略成果战略成果满意的股东愉快地客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工图2-2平衡计分卡市描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环财务层面：

长短期对立力量的战略平衡财务层面：

长短期对立力量的战略平衡平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化公司的最终目标。

财务业绩指标表明了公司战略，包括战略实施和执行，是否对盈余改进有所贡献长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值l现有资产的管理能力l进行增量投资减少瓶颈l新收入来源（新的产品、市场、伙伴）l改善现有客户的盈利性图2-3财务层面提供了价值的有形定义l减少现金支出l减少缺陷：

提高成品率通过加深与现有客户的关系，公司能够创造盈利性收入增长。

这能使他们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。

生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。

首先，公司通过降低直接和间接成本来削减成本。

其次，通过更有效地利用他们的财物和实物资产，公司可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。

当企业在增长率和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。

改善收入增长的行动通常比改善生产率行动花费更长的时间。

出于向股东显示财务成果的日常严厉，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。

战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力。

顶层的财务目标是，也必须是股东价值的持续增长。

因此，战略的财务要素必须有长期（增长率）和短期（生产率）两个维度。

对这两个力量的同时平衡是战略地图其余部分的组织框架。

长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率财务层面财务层面客户层面客户层面图2-4创造持续的差异化价值主张是战略的核心客户满意度客户保持率客户获得率客户获利率市场份额客户份额这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。

例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。

通过保持客户，公司增加了业务份额客户份额，当然它也需要忠诚的客户。

获得新客户加之现有客户的业务增长，公司的目标客户市场份额将突飞猛进。

最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。

实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只是使客户满意并保留客户几乎不能成为战略。

战略应确定特殊的细分客户，即为公司带来增长和盈利的目标客户。

一旦公司明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。

通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。

价值主张应该向客户传达这样的信息：

公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。

“提供一致、及时和低成本的产品和服务”成本最低的供应商“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”“为客户提供最优的全面解决方案”一贯的高质量快速的采购适当的选择表现优异的产品：

速度、尺寸、精确性、重量.首先进入市场新细分市场渗透已提供方案的质量每位客户的产品和服务数量客户保持率客户生命周期盈利性提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准“最终用户的高转换成本”“为辅助厂商增加价值”总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SyetemLock-in图2-5不同价值主张的客户目标特定价值主张的目标和指标定义了企业的战略。

通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标内部层面：

价值通过内部业务流程创造内部层面：

价值通过内部业务流程创造内部流程实现两个关键的企业战略要素：

（1）他们向客户生产和传递价值主张；

（2）为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

我们将无数的内部流程分为四组1、运营管理流程2、客户管理流程3、创新流程4、法规与社会流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面财务层面运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创新流程创新产品和服务的流程机会识别RD组合设计/开发上市法规与社会流程改善社区和环境的流程环境安全和健康招募员工社区内部层面内部层面图2-6为客户和股东创造价值的内部流程价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张运营管理流程运营管理流程运营管理流程是基本的、日常的流程，通过这一流程公司生产他们的现有产品和服务并交付给客户。

制造企业的运营管理流程包括下列内容：

从供应商获得原材料将原材料转变为产成品向客户分销产成品管理风险服务企业的运营流程是生产并交付客户使用的服务客户管理流程客户管理流程客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。

我们能够确定四类客户管理流程：

选择目标客户获得目标客户保持目标客户增长客户业务创新流程创新流程创新流程开发新产品、方法和服务，常常能使公司渗入新的市场和细分客户。

创新管理包括四个流程：

识别新产品和服务的机会对研究和开发进行管理设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向市场法规与社会流程法规与社会流程法规与社会流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权利。

按照下列几个关键维度，公司管理并报告他们的法规和社会表现：