愿景领导力.pptx

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1愿景领导力主讲：

蒋小华2领导理论大师WarrenBennis领导是什么美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。

那么，该怎么描述领导行为呢？

3领导这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。

“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。

“导”是“引导”“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。

中国企业管理百科全书对领导的定义：

“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。

一定目标的行为过程。

”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

美国前国务卿基辛格博士领导是什么4喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了，赶紧领导吧！

杰克韦尔奇绝大多数组织都被管理过度却领导不足。

著名领导力大师沃伦本尼斯美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。

美国前国家安全顾问布热津斯基大抉择名家论领导美国管理专家霍根：

“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。

在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。

没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。

5这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：

“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。

管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。

约翰.科特领导者与管理者的区别6领导重在创新关注人才促成信任推动变革做对的事管理重在执行关注事务依靠控制接受现状把事做对领导者与管理者的区别7领导者决定了团队的一切领导者的思维决定团队的思维领头人的速度决定队伍的速度（火车跑的快，全靠车头带）领导改变则团队改变领导者风格决定团队的风格领导进步则团队进步一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子团队领导者对于这个团队意味着什么？

8领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？

那么怎样才能确保别人跟上自己？

这就是领导者的领导能力问题。

领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。

这种能力是影响力而非操纵力、控制力。

任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。

德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者者”。

你是领导吗？

回头看看有没人跟随？

！

大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！

领导者的本质9哈罗德孔茨美国管理学家领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的艺术或过程。

蒂芬柯维美国领导学家彼得德鲁克现代管理学之父现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。

不是你有权力，而是你有魅力；权力必须自己赢取，职务和地位的意义并不大。

名家观点领导力的实质就是影响力10您的标题职位权力威信激励能力组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。

可理解为是威望+信誉，威望即专业特长和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。

领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的积极性。

这是领导力的关键所在。

领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。

影响力的三大组成部分11八荣以谦逊恭谨为荣以洗耳恭听为荣以兼容并包为荣以劳逸结合为荣以引导启发为荣以同甘共苦为荣以实质解决为荣以拥抱责任为荣八耻以自命不凡为耻以独断专行为耻以整齐划一为耻以埋头苦干为耻以洗脑说教为耻以不近人情为耻以表面文章为耻以归罪他人为耻12一流的主管，员工为他打拼！

二流的主管，和员工一起打拼！

三流的主管，每天自己打拼！

四流的主管，没有机会打拼！

五流的主管，员工找他拼命！

更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管13你的团队属于哪一种呢？

一盘散沙：

思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：

专注、统一143个基本问题u战略原点：

靠什么凝聚人心？

u秘密武器：

靠什么获得权力？

u行为准则：

靠什么赢得信任？

15Whoistheleader谁是真正的领导？

16案例：

愿意为斯巴达克斯献身的奴隶17远景使命核心价值观战略目标谁与你一起走得最近？

不一定是目前最听话的人谁与你一起走得最远？

与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人谁与你一起同甘共苦？

得到利益最多的人不一定是贡献最大的人生死之理：

若神不在，一切皆无18企业用来凝聚人心的东西有三个：

远景，使命核心价值观战略目标u远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。

世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。

u可以激励人、团结人、吸引人才！

是企业困难时或不断变化时的方向舵！

在竞争中取胜的有力武器！

能够把企业凝聚成一个共同体。

u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂。

19节页Chapterspage19管理就是沟通说对话、办对事20沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维21达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：

自我检讨：

1.是否感到备受鼓舞。

开始采取行动，努力干好每件事情。

2.是否将你的信息传达给其它人。

可以用自己的话描述你的期望。

3.是否知道什么最重要。

明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。

4.是否不只投入感情，也投入智慧。

将你的信息印在心里和脑子里。

鼓舞，鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”22编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲编码、解码、反馈23说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。

依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；24先处理心情、再处理事情同理心：

站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。

同理心两个区别1.换位思考：

仅做辨识，但没有明确反馈。

2.同情心：

不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。

25u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u说出我的答案，明确为什么；u罗列出优缺点，让领导决策。

请示的艺术：

多出选择题，少出问答题上级不是“问题汇总站”26主动报告你的工作进度；有问必答且要全面清楚；让上司知道努力解决上司的难题；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松别把问题丢给上级；让上司省心毫无怨言地接受工作任务；让上司高效帮助上司完成工作目标。

让上司满意让上司晋升如何与上级沟通27如何与下属沟通u领导应是个通才你是怎么做的？

u要求下属去反思你说该怎么办？

u不只是布置工作你有更好办法？

u给予恰当的指导为什么会这样？

u给予尝试的机会差距在哪里呢？

处理认同要求承诺处理漠视了解需求处理疑问讨论完善处理反对探究说服28节页Chapterspage28鼓舞，不要“逆耳忠言”29企业生命力来自哪？

u真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。

u拿破仑说，给士兵加几个法郎的薪水，他不会为你好好打仗，可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励，他会为你战死在沙场上。

u激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。

领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不是依托权力的压制。

30让你的让你的下属下属“动动”起来起来赞美激励法赞美激励法指导激励法指导激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工31操作方法：

连“哄”带“骗”良药不苦口、忠言不逆耳柔性管理奖他所想的、罚他所惧的悦耳批评民主化、探讨式需求导向即时性、创意性上下同欲紧迫感、危机感效果至上进化论32节页Chapterspage32有效授权与员工辅导33为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？

为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？

担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么越授权，自己却越忙乱？

为什么授权越多，反反复复的工作却越多？

英雄情结：

把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：

下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：

搞不定？

我就不信搞不定，我搞给你看。

（大不了批二句）34必须授权风险低的简单工作重复性的程序工作完全能够做好的应该授权下属已经具备能力有挑战但风险不大有风险但可以控制酌情授权突发事项非常紧急，比较细微，又是必需的工作35关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。

资金建议权可授权给下属。

根据企业规模设置下属可支配范围，重大财务开支的裁决权要控制在自己手里。

选人阅人这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。

资金支配工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定，显示身份当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重大的决策制定标准企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层面工作。

重大决策谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。

战略层面设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证书、承诺书等需要管理者签字的工作。

检查评估签字权不能授权的事项不能授权的事项36放弃最无能的属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点把握方向，推行目标管理如何授权呢？

我们的建议是：

371、选对人2、结果导向3、责、权、利一致4、检查评估5、解决困难6、不重复与防倒授7、承担责任有效授权：

七大步骤38一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人教导他人的能力。

领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。

未来成功未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。

如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。

教教导型型领导者者39思想为先思想决定行为。

因此，培育下属，要首先注重对价值观/态度、责任心、思想观念等的教导。

以身作则言传身教，以身作则是培育下属最起码要求。

领导自己没有做到的就不可能要求下属做好。

因材施教不同员工的背景、基础、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。

及时纠错及时纠错就是指领导在下属工作中发现问题或错误时，要及时给予更正。

循序渐进柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。

”激发鼓励有时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时，领导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。