岗位价值评估.ppt

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岗位岗位价值评估价值评估是一种是一种系统地测定每一岗位在这系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所种单位内部工资结构中所占位置的技术。

占位置的技术。

它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑而不考虑个人的工作能力或在工作个人的工作能力或在工作中的表现。

中的表现。

11、岗位价值评估的概念、岗位价值评估的概念u确定职位级别的手段确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

u薪酬分配的基础薪酬分配的基础统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级职位等级确定方面具有可比性确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

u员工职业发展和晋升路径的参考员工职业发展和晋升路径的参考员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。

22、岗位价值评估的意义、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估二、岗位价值评估33、岗位评估步骤岗位评估步骤l标准职位标准职位将涵盖各将涵盖各个部门和个部门和各个层级各个层级且是公司且是公司中较为典中较为典型且较为型且较为关键的职关键的职位位1.确定标准确定标准职位清单职位清单2.收集职位收集职位说明书职说明书职位分析问卷位分析问卷3.对其直接上对其直接上级进行访谈级进行访谈研讨会研讨会4.举行职位评举行职位评估研讨会估研讨会5.形成职等形成职等架构架构l收集标准职位收集标准职位现有的职位说现有的职位说明书，并开展明书，并开展了职位分析问了职位分析问卷填写说明会，卷填写说明会，并就回收的职并就回收的职位分析问卷作位分析问卷作为了解标准职为了解标准职位具体职责的位具体职责的基础基础l对标准职位对标准职位的直接上级的直接上级以访谈的形以访谈的形式以更深入式以更深入地了解该职地了解该职位的信息。

位的信息。

l进行职位评进行职位评估研讨会，估研讨会，进行职位评进行职位评估工具的介估工具的介绍和技能转绍和技能转移，并对所移，并对所有的标准职有的标准职位进行评估位进行评估l在职位评估在职位评估研讨会的基研讨会的基础上，形成础上，形成职等架构的职等架构的初稿，需高初稿，需高层进行确认。

层进行确认。

市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240（11）分析企业业务和规模分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。

员工总数营业收入员工人数：

员工人数：

人人营业收入营业收入：

亿元亿元产品与服务的产品与服务的种类复杂程度：

种类复杂程度：

市场范围：

国内市场范围：

国内级级级级级级级级最高职级的确定过程最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司4、岗位评估方法岗位评估方法管理他人？

是是否否管理专业人员或经理？

具有专业知识？

是是否否3对其所在部门的决策有重大影响？

是是否否具有战略远见性的专业人员？

2是是否否独立发挥其业务专长？

1是是否否4对企业整体决策有重大影响？

是是否否4T3T是是否否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？

是是否否65BS（22）职等段归类职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。

职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。

（33）评估职位等级评估职位等级职等系统职位等级考核维度职等系统职位等级考核维度海氏（海氏（HayHay）职位职位评估评估法法l海氏海氏评估评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。

人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。

l和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。

同职务的相对价值。

l世界世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。

析法。

海氏分析法的三要素海氏分析法的三要素（指标维度）（指标维度）知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题解决问题的能力的能力1.1.知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧知知识识水水平平技技能能技技巧巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。

相应的实际运作技能的总和。

专业知识技能专业知识技能管理技巧管理技巧人际关系技巧人际关系技巧（11）专业知识技能专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

权威专业的权威专业的精通专业的精通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：

技术类岗位从技术类岗位从5开始起评；其他开始起评；其他岗位通常在岗位通常在14，个别级别较高（如副总经，个别级别较高（如副总经理）可以到理）可以到7以上。

以上。

87654321等级划分：

根据业务性质、技术要求和所受根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，教育等划分，共共8等，其中前等，其中前4等和后等和后4等所等所代表的意义有所不同。

代表的意义有所不同。

举例分析：

打字员打字员VS网络工程师网络工程师（22）管理技巧管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。

全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：

区分实际上有两处：

一是所需管区分实际上有两处：

一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。

能力与技巧的水平、深度。

54321等级划分：

根据从事该职位所需要的人、财、根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共物管理能力和技巧划分，共5等。

等。

举例分析：

投资总监投资总监VS财务部经理财务部经理VS工程师工程师（33）人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

活跃的活动技巧。

关键的重要的基本的打分关键：

对自己的工作的影响。

根据所辖对自己的工作的影响。

根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

综合评判。

321等级划分：

根据与其他人关系对职位成功的根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共影响划分，共3等。

等。

举例分析：

人力资源部经理人力资源部经理VS会计会计132.2.解决问题的能力解决问题的能力知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解解决决问问题题的的能能力力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。

衡与评估、做出决策等方面的要求。

思维环境思维环境思维难度思维难度

（1）

（1）思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。

束性的评价。

抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：

任职者在什么样的环境中解决问任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。

象的规则。

87654321等级划分：

根据环境的约束性和规定性划分，根据环境的约束性和规定性划分，共共8等。

等。

（2）

（2）思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。

思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。

打分关键：

是否需要思维的创造性，是按老是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。

的问题。

等级划分：

根据该职位工作中所遇到问题的根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，新旧、频繁程度、复杂程度划分，共共5等。

等。

无先例的无先例的适应性的适应性的中间型的中间型的模式化的模式化的重复性的重复性的543213.3.承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。

的行动对工作最终后果可能造成的影响。

知识水平知识水平技能技巧技能技巧承承担担的的职职务务责责任任解决问题解决问题的能力的能力行动的自由度行动的自由度职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用财务责任财务责任

（1）行动的自由度行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。

行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。

一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：

可供你选择的行动方案有多少，可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。

任，通常职位也较高。

987654321等级划分：

根据岗位人员行动的自由程度划根据岗位人员行动的自由程度划分，分，共共9等。

等。

举例分析：

战略发展部经理战略发展部经理VS劳资员劳资员（22）职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。

职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。

打分关键：

一是目标的可分解性，完成一个一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。

通常职务越高对后果的推卸到别的人身上。

通常职务越高对后果的影响越大。

影响越大。

等级划分：

根据对工作结果的影响程度划分，根据对工作结果的影响程度划分，共共4等。

其中等。

其中1、2代表间接影响，代表间接影响，3、4代表代表直接影响。

直接影响。

举例分析：

行政助理行政助理VS人力资源部经理人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的4321（3）财务责任财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。

财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按