岗位评估方法.ppt

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岗位评估培训岗位评估培训2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved2销售团队领导力发展销售团队领导力发展营销体系组织营销体系组织有效性诊断有效性诊断营销体系流营销体系流程程和架构和架构梳理梳理岗位分析和岗位分析和岗位评估岗位评估薪酬和激励薪酬和激励设计设计12345项目进程2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved3岗位评估岗位评估薪酬薪酬组织架构分析组织架构分析级别体系级别体系职业生涯发展职业生涯发展继任计划继任计划发现组织的发现组织的差距差距掌握角色之间掌握角色之间的关系的关系同市场数据同市场数据挂钩挂钩了解可能的职业了解可能的职业发展途径发展途径组织架构的组织架构的前提基础前提基础为什么需要岗位评估？

2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved4薪酬设计的基础确定岗位的价值，保证内部的公平性确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市场定位，保证外部的竞争性确定市场定位，保证外部的竞争性2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved5岗位评估-定义通过考查通过考查岗位内容岗位内容和岗位在和岗位在组织结构中的位置组织结构中的位置,用一套连续的用一套连续的,有有序的序的,清晰的方式清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小相对重要性大小的方法的方法2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved6岗位评估的特征岗位评估岗位评估:

是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性来考察岗位的相对重要性是是相对的相对的判断判断层次分明层次分明以岗位为中心以岗位为中心不是不是绝对的绝对的科学科学无层次无层次以人为中心以人为中心2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved7岗位评估判断事实事实口味口味客观评估客观评估主观评价主观评价财务状况如何？

财务状况如何？

午餐怎么样？

午餐怎么样？

岗位岗位评估评估岗位评估过程能够岗位评估过程能够“减少主观性减少主观性”，提供较为客观的判断。

，提供较为客观的判断。

2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved8岗位评估的原则岗位，而不岗位，而不岗位，而不岗位，而不是任职者是任职者是任职者是任职者需要达成需要达成需要达成需要达成一致一致一致一致完全可接受的绩完全可接受的绩完全可接受的绩完全可接受的绩效水平效水平效水平效水平现在的现在的现在的现在的岗位岗位岗位岗位与现有薪酬状与现有薪酬状与现有薪酬状与现有薪酬状况无关况无关况无关况无关没有对岗位的了解没有对岗位的了解没有对岗位的了解没有对岗位的了解就没有岗位评估就没有岗位评估就没有岗位评估就没有岗位评估2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved9Hay岗位评估的级差原理韦伯法则韦伯法则在比较两个物体时在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距我们不关注于它们的绝对差距,而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率.1x15%Step只是可以观察到的差距只是可以观察到的差距2x15%Step不同的不同的3x15%Step明显不同的明显不同的2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved10能够识别能够识别能够识别能够识别“相对的差异相对的差异相对的差异相对的差异”能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是能够识别的最小差异是15%15%2kg1kg50kg51kg1kg1kg（100%100%）的差异的差异的差异的差异1kg1kg（2%2%）的差异的差异的差异的差异不能识别该差异不能识别该差异不能识别该差异不能识别该差异能够识别该差异能够识别该差异能够识别该差异能够识别该差异Hay岗位评估的级差原理2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved11首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗首创全球第一个系统的岗位评估方法位评估方法位评估方法位评估方法全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估全球应用最广的岗位评估方法方法方法方法逻辑严密逻辑严密逻辑严密逻辑严密,结构清晰，自结构清晰，自结构清晰，自结构清晰，自检功能检功能检功能检功能经历经历经历经历6060多年的时间考验多年的时间考验多年的时间考验多年的时间考验20012001年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终年获美国薪酬协会终身成就奖身成就奖身成就奖身成就奖EdwardN.HayHay岗位评估方法2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved12Hay岗位评估方法岗位评估方法-HayGuideChart-ProfileMethod-HayGuideChart-ProfileMethod2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved13岗位为什么存在?

岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位存在是为了实现某些已定义的最终结果岗位目的：

岗位目的：

主要应负职责主要应负职责:

1.2.3.岗位说明书岗位说明书责任性责任性责任性责任性（产出产出产出产出）2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved14岗位构成要素为履行应付职责，岗位任职者需要为履行应付职责，岗位任职者需要为履行应付职责，岗位任职者需要为履行应付职责，岗位任职者需要具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验具备适当的知识、技能和经验责任性责任性责任性责任性知识技能知识技能知识技能知识技能（输入输入输入输入）（）（）（）（产出产出产出产出）2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved15岗位构成要素为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，为履行应付职责，完成最终结果，岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能岗位任职者必须使用知识技能寻找并解决问题寻找并解决问题寻找并解决问题寻找并解决问题解决问题解决问题解决问题解决问题知识技能知识技能知识技能知识技能责任性责任性责任性责任性（输入输入输入输入）（过程过程过程过程）（产出产出产出产出）2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved16岗位评估的纬度和因素专业技术知识技能专业技术知识技能管管理理幅幅度度人际关系技能人际关系技能行行动动的的自自由由影影响响范范围围影影响响性性质质思思考考的的环环境境思思考考的的挑挑战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性岗位的大小2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved17纬度一：

知识技能一个人在岗位上必须要知道的知识总和一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的不管是通过何种方式获得的（在校教育在校教育,在职培训在职培训,业余学习、在岗工作等业余学习、在岗工作等）2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved18因素1:

专业技术知识技能A初级程度：

完成一些简单和重复性工作任务完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：

完成简单的工作指示，经常是重复完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备性的；操作简单的机械设备执行C职业技术程度：

简单流程程序的充分理解；操作专业性简单流程程序的充分理解；操作专业性强的设备强的设备生产D高级职业技术程度：

技术的理解；专业技能和技术的理解；专业技能和/或实际工或实际工作经验作经验指挥、引导E专业程度：

概念的理解；科学理论、原理或长期实践经概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验验设计-分析F精专程度：

专业程度深；部门领域的专家或资深管理人专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员员指导-咨询G高级专家程度：

深入研究；部门领域专家或资深管理人深入研究；部门领域专家或资深管理人员员精通-预测2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved19因素1:

专业技术知识技能ABCDEGFH做做什么什么和和如何如何去做事情去做事情应用已有的科学理论和原理应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论由于发明创造了某种科学理论为什么为什么2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved20具有深度和广度具有深度和广度会计会计EG企业税企业税务顾问务顾问总经理总经理会计会计G窄而深入窄而深入广而综合广而综合因素1:

专业技术知识技能2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved21计划组织协调控制因素2：

管理幅度10001001011周1个月6个月1年规模规模时间跨度时间跨度职能职能子职能子职能2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved22O/NO/N作业型作业型-无规划或组织无规划或组织-时间范围很短时间范围很短-与其它任务无关系与其它任务无关系专专业业人人员员低低层层管管理理部部门门具具体体执执行行者者中中层层管管理理部部门门高高层层管管理理部部门门IIII同类的同类的-协调和综合各分支机构工协调和综合各分支机构工作以配合全局方向作以配合全局方向-一年的时间范围一年的时间范围;-管理内部关系。

管理内部关系。

II活动型活动型-规划并组织他们自己规划并组织他们自己的工作的工作-管理任务大体相似管理任务大体相似的下属的下属IIIIII多元型多元型-把具有内在冲突的不同把具有内在冲突的不同职能结合在一起职能结合在一起-战略层级战略层级因素2:

管理幅度作作业业人人员员2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved23因素3:

人际关系技能在与机构内和在与机构内和（或或）机构外的人一道工作或通过他们工作时需要机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力的人际沟通能力三个层次三个层次1.基基本本的的有效的沟通有效的沟通2.重重要要的的通过合乎逻辑的讨论使人信服通过合乎逻辑的讨论使人信服3.关关键键的的由于了解人们的动机由于了解人们的动机（任何级别任何级别）而改变人的行为而改变人的行为2006HayGroupCo.,Ltd.AllRightsReserved24解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的进行的“主动主动”思考能力。

它有两个因素：

思考能力。

它有两个因素：

思考的环境思考的环境岗位在组织内部及外部独立思考的自由度岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战思考的挑战岗位对任职者提出的脑力思考要