印刷企业人力资源管理与开发42页.ppt

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人力资源管理与开发人力资源管理与开发人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！

人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！

n管理人员常犯的错误：

管理人员常犯的错误：

n人事任免不当n难以调动下属的积极性n留不住人才n沉溺于人际协调n难以进行有效的沟通n使下属感到所得报酬不公平n培训不力而使本部门的效率受损n难以防范内部的违法违纪行为n学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮助你“通过其他人”使组织目标得以实现。

管理与人力资源管理n人力资源管理属于管理范畴，要遵循管理的一人力资源管理属于管理范畴，要遵循管理的一般原则和规律。

般原则和规律。

组织内外部的环境组织内外部的环境计划计划组织组织控制控制领导领导组织既定组织既定的目标的目标组织拥有组织拥有的资源的资源有效的方式管理活动示意图管理活动示意图人力资源管理的含义n所谓人力资源管理就是指企业为了所谓人力资源管理就是指企业为了选、育、选、育、用、留用、留生产经营过程中必不可少的人力资源，生产经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

现企业的既定目标。

人力资源管理的内容n选人：

招聘、面试、测评、选拔n留人：

激励、职业管理n用人：

绩效考核、薪酬管理n育人：

培训、职业管理n激励人力资源管理的中心！

人力资源管理与传统人事管理之区别性质不同：

战术、业务性战略、策略性观念不同：

成本资源观人力资源开发观管理模式不同：

被动反应型主动开发型管理重心不同：

以事为中心以人为中心管理方法不同：

孤立的静态管理全过程的动态管理管理功能不同：

单一、分散系统、整合人力资源管理的属性人力资源管理人力资源管理的属性的属性吸纳（“选”）开发（“育”）维持（“留”）激励（“用”）人力资源管理的职能绩效管理绩效管理工工作作分分析析与与工工作作设设计计人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理员工招聘员工招聘薪酬管理薪酬管理职业生涯规划职业生涯规划员工培训员工培训人力资源管理职能及关系图人力资源管理的目标实现企业的整体战略和目标保证保证价值价值源泉源泉中人力中人力资源的资源的数量和数量和质量质量为价值为价值创造创造营造营造良好的良好的人力人力资源资源环境环境保证保证员工员工价值价值评价的评价的准确准确有效有效实现实现员工员工价值价值分配的分配的公平公平合理合理人力资源管理的最终目标和具体目标人力资源管理的最终目标和具体目标人力资源管理的层次企企业业管管理理人力人力资源资源管理管理财务财务管理管理营销营销管理管理生产生产管理管理技术技术管理管理人力资源管理与企业管理关系图人力资源管理与企业管理关系图企业整体战略企业整体战略营销营销管理管理财务财务管理管理人力资源管理技术技术管理管理生产生产管理管理员员工工招招聘聘职职业业生生涯涯规规划划人人力力资资源源规规划划工工作作分分析析员员工工培培训训绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理员员工工关关系系管管理理人力资源管理的层次人力资源管理的作用n有助于实现和提升企业的绩效有助于实现和提升企业的绩效员工的工作员工的工作企业绩效企业绩效顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度人力资源人力资源管理实践管理实践员工满意度员工满意度人力资源管理的作用n有助于企业战略的实现有助于企业战略的实现人力资源管理实践人力资源的准备人力资源的准备战略意图的传递企业战略企业战略目标目标霍兰德“职业性向理论”n美国著名的职业指导专家霍兰德提出的“职业性向理论”指出各种性格类型对应的职业类别。

n他根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者细划为特征各异的6种基本类型：

实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型、常规型。

n霍兰德还指出了每种类型劳动者适合于哪些具有某种共同性质的工作及主要的职业方向选择。

类型劳动者特征职业类型实际型1、愿意使用工具从事操作性工作2、动手能力强，做事手脚灵活，动作协调3、偏好于具体任务,不善言辞，不善交际主要指各类技术工作、农业工作，通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器主要职业有：

工程师、营养专家、建筑师、运动员、园艺工人、机械操作工、维修工、电工、司机、描图员、农民等探索型111、思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手2喜欢独立的和富有创造性的工作3、有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和社会实验工作主要职业：

生物学家、化学家、生理学家、物理学家、心理学家等自然科学和社会科学方面的研究与开发人员、专家；化学、冶金、电子、电视、飞机等方面的工程师、技术人员艺术型1、喜欢以各种艺术形式的创造来表现自己的才能，实现自身价值2、具有特殊艺术才能和个性3、有创造力、乐于创造新颖、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性主要指各类艺术创作工作主要职业：

广告管理人员、作家、广播员、室内装修人员、医疗绘图师，音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、编导、教师；评论员；艺术家，家具、珠宝等行业的设计师等社会型11、乐于助人，喜欢从事教育工作2、喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用3、寻求亲近的人际关系主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等主要职业：

教师、学校管理人员、保育员、行政人员、医护人员、社会工作人员、图书管理员、精神健康工作者、服务行业的管理人员和服务人员等。

创业型11、追求权力和物质财富，具有领导才能2、喜欢竞争，敢冒险3、善交际，口才好主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作主要职业：

房地产商、经理、企业家、政府官员、律师、金融家、零售商、人寿保险代理人、采购员等常规型1、1、尊重权威，喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导2、不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神3、工作踏实，忠诚可靠主要指各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的各科室工作主要职业：

会计师、出纳、银行职员、统计人员、秘书和文员、图书管理员、旅游外贸职员、邮递员、审计师等在上述职业类型分析的基础上，霍兰德还进一步研究了6种职业性向类型之间的相关性程度差异，建立了霍兰德模型：

实际型（R）探索型（I）常规型（C）创业型（E）社会型（S）艺术型（A）霍兰德模型图霍兰德模型n霍兰德模型中的6个角分别代表6种职业性向类型。

6种劳动者类型分别与6种职业类型相关联，在图形上以连线表示。

n连线距离越短，两种类型的人员与职业相关系数越大，适应程度就越高。

比如，当连线距离为0，劳动者类型与职业类型高度相关，统一在一个点上（即图中6个角的顶端所示），表明某种类型劳动者从事相应类型职业，或者某类型职业由相应类型劳动者来担当，此种情况下，人员配置最相适宜，是最好的职业选择。

n不同类型之间的相关性程度存在差异。

比如，实际型与常规型和探索型相关性较强，而与社会型弱相关。

n实际型的劳动者擅长于自己动手完成自身的工作任务，但不适合于做那些主要与人打交道、直接面向服务对象的工作。

n相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两个点，那些极不相关的点则位于六角形中相距较远的位置。

常规型与艺术型是相距最远的两个点，常规型的劳动者循规蹈矩、认真踏实，但想象力、创造性较弱、缺乏幽默感，如果从事艺术型的工作则往往力不从心、难以胜任；n艺术型的劳动者想象力、创造力丰富，不太愿意接受规则的严格束缚，期望在工作中有较大的自由发挥空间，对那些严格规范、不断重复的工作不感兴趣。

n而探索型和社会型则与艺术型有较高的相关程度，适合于从事创造性较强的工作，劳动者在与自身类型相应的职业领域内能够较快地适应工作并取得成就。

个体差异n大多数人都并非只有一种职业性向，如果他具有的两种职业性向高度相关，那么他将会很容易选定一种职业。

n如果某人的职业性向相距较远，比如同时具有探索性向和创业性向的话，那么他在进行职业选择时将会面临较多犹豫不决的情况。

一个拥有高学历并取得了一定成果的的专业人才或许会在继续提高专业造诣、做一个术业有专攻的学者科学家还是将已有成果商业化、做一个企业家之间反复斟酌。

n一个人的职业性向越相似或相容性越强，则他在选择职业时所面临的内心冲突和犹豫就会越少。

n在实践中，假如一个人的职业岗位与他的职业性向存在较大差距，则会面临许多困惑，影响工作的成效。

职业性向理论的运用实例n广州的一家外资IT企业有一个困扰公司很长时间的问题：

顾客对一线员工的投诉居高不下。

但却始终没有找到有效的解决方法。

n公司总经理要求新上任的人力资源部经理Charlie在一个月内找到问题的原因：

是员工素质？

还是领导方法问题？

或者是管理制度问题？

调查结果：

n公司曾组织力量对销售部、售后服务部、咨询部共300多名直接服务顾客的一线员工进行了长达12个月的顾客满意度跟踪调查。

n针对每个员工，公司每个月联系25位顾客，请他们就所接受服务的质量打分。

n每个员工得到了300位顾客的评分。

存在的问题：

n公司在同一时期实行的是主管考评的绩效管理制度。

n上级主管评分高的员工中，大部分的顾客评分都较低；n相反，得到顾客较高评分的一线员工，大部分得到的上级主管评分都较低。

员工测试：

n采用职业性向测试工具和性格测试工具对每个员工进行测试，再进行一对一的面谈，试图把握每个员工的性格特点及其“霍兰德密码”，以便找到解决问题的路径。

n测试的结果显示：

在顾客评分较高的121位员工中，社会型的员工占96%，探索型的员工占89%；在上级主管评分较高的130位员工中，常规型的员工高达98%。

解决方案和效果：

n

（1）绩效管理制度中摒弃主管考评指标，采用顾客满意度作为主要的业绩评估指标比较客观。

n

（2）在招聘直接为顾客服务的一线员工时，选择职业性向为社会型或创业型的人员。

n（3）改革招聘程序，所有应聘人员都首先由人力资源中心进行测试，挑选出职业性向类型与职业岗位要求一致的候选人，再将这些候选人推荐给部门经理确定最后的人选。

n改革的结果初见成效，2002年下半年，这个公司一线员工中社会型和创业型员工的比例增加了26%，平均顾客评分亦大大提高。

战略性人力资源管理战略性人力资源管理M战略性人力资源管理的内涵战略性人力资源管理的内涵M战略性人力资源管理和公司战略的关系战略性人力资源管理和公司战略的关系M战略性人力资源管理与传统人事管理的战略性人力资源管理与传统人事管理的区别区别M战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理的内涵n概念：

概念：

战略性人力资源管理战略性人力资源管理,是指将合是指将合适的人视为企业最重要的战略性资产适的人视为企业最重要的战略性资产,即即按照组织经营战略的要求按照组织经营战略的要求,将人力资源要将人力资源要素进行分析、整合、配置素进行分析、整合、配置,在此基础上建在此基础上建立起与竞争对手相比较的具有竞争优势立起与竞争对手相比较的具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度。

的一整套管理思想、方法和制度。

战略性人力资源管理的内涵n内容内容：

（11）对组织成员价值创造能力的管理；对组织成员价值创造能力的管理；（22）对人力资源各单项职能的有机整合；）对人力资源各单项职能的有机整合；（33）对组织战略目标的支持。

）对组织战略目标的支持。

战略性人力资源管理与公司战略的关系战略性人力资源管理与传统人事管理的区别项目项目传统人事管理传统人事管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理管理理念管理理念人力是成本人力是成本人力资源是资本人力资源是资本管理内容管理内容以事务性工作为主以事务性工作为主重点是开发人的潜能重点是开发人的潜能管理形式管理形式静态管理，孤立考虑问静态管理，孤立考虑问题题动态管理，强调整体开发动态管理，强调整体开发管理方式管理方式制度控制，物质刺激制度控制，物质刺激人性化管理，物质与精神人性化管理，物质与精神激励并举激励并举管理策略管理策略只顾及眼前只顾及眼前同时兼顾现状和未来同时兼顾现状和未来管理技术管理技术照章办事，呆板照章办事，呆板科学性与艺术性结合科学性与艺术性结合管理体制管理体制被动反