人力资源管理第4章：人力资源规划.ppt

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Logo人人力力资资源源管管理理第四章：

人力资源规划第四章：

人力资源规划常熟理工学院常熟理工学院管管理理学学院院主讲人：

宋君主讲人：

宋君HumanResourceManagementj【学习目标】理解人力资源规划的必要性理解人力资源规划的主要内容了解人力资源存量分析的基本方法了解人力资源供给和需求分析的基本思路和方法22j第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及其作用

（一）人力资源规划的含义企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力需求和人力资源供给状况的分析和预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程v人力资源数量v人力资源质量v人力资源结构33j

（二）人力资源规划的作用

（二）人力资源规划的作用v是企业发展战略总规划的核心v是企业进行各项人力资源管理决策的基础v是降低企业人力资源成本的必要条件战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源人力资源规划规划44j竞争力竞争力人人力力资资源源规规划划建立结构匹配的员工队伍建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备技能塑造员工队伍必备技能确立激励员工关键机制确立激励员工关键机制培养认同公司企业文化的培养认同公司企业文化的人才人才战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施55j总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出的变化支出的变化培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算培训经费的预算薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主要要内内容容预预算算内内容容二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容66j案例：

历届超女商业包装的人力资源规划案例：

历届超女商业包装的人力资源规划2004超级女声全国3强：

安又琪、王媞、张含韵2005超级女声全国3强：

李宇春、周笔畅、张靓颖2006超级女声全国3强：

尚雯婕、谭维维、刘力扬2009超级女声全国3强：

江映蓉、李霄云、黄英77j88j企业远景企业远景企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨经营宗旨经营宗旨核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计工作分析和设计开发管理开发管理开发管理开发管理招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘实施招聘实施招聘实施招聘实施人员配置人员配置人员配置人员配置维持管理维持管理维持管理维持管理招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理培训规划培训规划培训规划培训规划职业计划职业计划职业计划职业计划培训管理培训管理培训管理培训管理工资报酬工资报酬工资报酬工资报酬奖金津贴奖金津贴奖金津贴奖金津贴保险福利保险福利保险福利保险福利劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系员工激励员工激励员工激励员工激励员工档案员工档案员工档案员工档案绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效系统绩效系统绩效系统绩效系统绩效制度绩效制度绩效制度绩效制度绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价分析：

人力资源规划的内容模型分析：

人力资源规划的内容模型99j三、人力资源规划的影响因素三、人力资源规划的影响因素1、宏观经济环境2、企业管理层更替3、政府的政策法规4、技术更新换代5、企业经营状况6、企业人力资源管理部门人员素质1010j不同发展期的企业战略要求不同发展期的企业战略要求1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年77年以上年以上11、生存、生存（Living）（Living）22、领导能力、领导能力（Leading）（Leading）33、竞争、竞争（Competition）（Competition）44、企业文化、企业文化（Culture）（Culture）企业企业11企业企业22企业企业33企业企业nn企业漏斗企业漏斗客户客户产品产品现金流现金流决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构新产品研发新产品研发信息技术信息技术新业务发展新业务发展管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德1111j四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。

2研究企业经营环境及其变化。

3摸清企业现有的人力资源状况。

4对企业的人力资源需求与供给进行预测。

5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。

6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。

1212j人力资源规划程序人力资源规划程序人力资源供、求预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析经营环境经济、人口、交通、文化教育、法律、劳动力市场等。

组织战略与环境企业目标、产品组合、经营环境，财务和利润目标、组织结构、企业文化等。

人力资源现状人员素质结构、人员数量、成本、分布、流动比率、员工价值观及潜力状况等。

1313j人力资源人力资源计划计划人力资源人力资源管理人员管理人员高层管理者高层管理者相关管理相关管理专家专家其他其他其他部门管其他部门管理人员理人员人力资源规划的相关责任人人力资源规划的相关责任人1414j第二节人力资源的存量分析第二节人力资源的存量分析v员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）v整体结构（学历、年龄、经验等）v各部门之间的员工素质比较v流动性（退休率、辞职率、淘汰率）v人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）v人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）1515j举例：

发达国家各类机构的员工和管理人员的比例举例：

发达国家各类机构的员工和管理人员的比例机构类别员工：

管理人员研究部门10：

18：

1工程（设计）部门12：

110：

1制造部门20：

115：

1财务部门12：

110：

1质量控制部门14：

112：

11616j1、人力资源存量分析、人力资源存量分析工作流分析工作流分析1.0人人力力配配置置、负负荷荷率率工作流工作流0ABCDE1717j2、人力资源存量分析、人力资源存量分析岗位配置分析岗位配置分析使用资源类别W1W2W3CTSM待分配类别人数人数785822001005075355W15050/W260028572/W3200/8192/C100/100/T60/28/50/S80/75/5M35/35/1818j3、冗员分析、冗员分析所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员。

冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。

企业冗员全部职工实际需要合理储备1919j4、素质分析、素质分析v个人的思想觉悟和企业的群体文化v员工的知识技能水平v群体的知识及技能结构（年龄专业知识技能）v员工队伍的整体素质评价（适职率）2020j第三节第三节人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡v一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：

理论上的四个步骤：

（1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况

（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷员的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。

同层次上对各类人员的需求量。

2121j实践中使用的需求预测方法：

实践中使用的需求预测方法：

（1）经验预测法：

根据过去的经验来预测未来的人经验预测法：

根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。

一些企业用这种方法力资源需求总量及需求结构。

一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。

预测未来一段时期内人力资源需求。

（2）上级估算法：

先由企业各职能部门的基层管理上级估算法：

先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。

力资源的需求总量预测。

2222j（3）替换单法：

通过职位空缺来预测人力资源需求。

替换单法：

通过职位空缺来预测人力资源需求。

职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。

通过替换单，可以得到由职位空缺表示的产生的。

通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。

空缺。

（4）德尔菲法：

专家预测法，一般适合于长期预测。

专德尔菲法：

专家预测法，一般适合于长期预测。

专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。

他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组士。

他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。

织人力资源因素的熟悉程度。

2323j（5）模型推断法：

多因素模型，比较复杂，这里主要介模型推断法：

多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。

绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。

固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：

成正比关系：

MtM0YtY0Mt：

要预测的未来：

要预测的未来t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；Yt：

未来：

未来t时刻的产出水平；时刻的产出水平；M0:

目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；而得出的数字；Y0：

目前的产出水平。

：

目前的产出水平。

2424jv1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测

（1）人员核查法：

通过对企业现有人力