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人力资源管理导论-案例报告F城市商业银行的绩效考核案例2010级财务管理管理韦笑笑10372001刘雨晴刘雨晴10372006江江艳10372007李健李健10372016罗汉君君10372033彭杰彬彭杰彬10372045摘要摘要F城市商城市商业银行由于自身的缺点以及行行由于自身的缺点以及行业的的发展展加速，其必加速，其必须通通过扩大企大企业规模和提高模和提高业绩来来提高其提高其竞争力。

因此争力。

因此F行制定了一整套行制定了一整套绩效考效考核和激励措施，但核和激励措施，但结果却不尽如人意。

果却不尽如人意。

绩效管效管理是理是现代人力代人力资源管理的重要源管理的重要组成部分，是商成部分，是商业银行行经营管理的一个重要管理的一个重要环节。

通。

通过对F行行在在绩效管理制度的制定、效管理制度的制定、实施以及施以及结果运用的果运用的分析，分析，对F行行绩效管理中存在的效管理中存在的问题及成因及成因进行分析，并提出相关建行分析，并提出相关建议。

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绩效管理、效管理、绩效考核、建效考核、建议案例背景绩效管理制度的制定绩效管理实施过程问题及分析对绩效评估的结果运用建议F城市商城市商业银行成立于行成立于1997年，肩年，肩负着支持当地着支持当地经济、促、促进社社会会发展的重任。

由于其展的重任。

由于其总体体规模模较小、小、资产质量欠佳、量欠佳、员工素工素质参差不参差不齐、管理手段落后等不足等缺点，同、管理手段落后等不足等缺点，同时面面临着当地四着当地四大国有商大国有商业银行和众多股份制商行和众多股份制商业银行分支机构激烈行分支机构激烈竞争的争的严峻形峻形势，F城市商城市商业银行的行的竞争能力亟待提高。

争能力亟待提高。

为了了迅速迅速扩大企大企业规模，提高模，提高经营业绩，F行决定首先从加行决定首先从加强绩效管理入手，效管理入手，F行制定了一整套行制定了一整套绩效考核和激励措施。

全行上效考核和激励措施。

全行上下投入了大量下投入了大量时间和精力和精力进行平行平时和年和年终绩效考核工作，但是效考核工作，但是实施施结果却并不尽如人意：

无果却并不尽如人意：

无论是高是高层管理人管理人员、中、中层管理人管理人员还是是员工都工都对这一套一套绩效考核和激励措施效考核和激励措施颇有微有微词。

一、案例背景二、绩效管理制度的制定2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.2绩效考核体系不完善、不合理2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.1绩效管理对于一个企业发展的重要意义绩效的目标是什么？

2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.1绩效管理对于一个企业发展的重要意义绩效管理是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

通过绩效管理，将企业的使命和远景转化为员工日常的具体目标，于是通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况；同时让员工意识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。

2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.1绩效管理对于一个企业发展的重要意义狭义层面绩效管理绩效评估绩效诊断绩效改进2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.1绩效管理对于一个企业发展的重要意义绩效管理效管理绩效考核效考核绩效考核只不过其中的一部分，如果一个企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有认识到绩效计划、绩效回顾、绩效评估、绩效应用相结合才能形成一个科学而有效的绩效管理体系，那么这个企业的绩效管理必定是无意义，而且不仅没有给企业带来管理效益，而可能会带来负面影响。

2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.2F行对绩效管理的定位不正确F行给企业、各层员工带来什么？

企业规模的扩大经营业绩的提高2.1对绩效管理的定位和价值不明确2.1.2F行对绩效管理的定位不正确从战略层面来讲，就是因为管理层对于绩效管理的定位出现错误认识，仅仅是为了考核而考核，完全不知道考核是为了什么，换句话说，人事部绩效管理的实施似乎是站在一个部门的层面上，也就是完成一个管理层下达的命令；而，绩效管理是企业战略执行的工具，其实施和计划必须站在一个企业的战略高度上，将绩效管理与企业的战略目标联系起来，人事部必须认识到绩效管理对于企业战略目标实现的重要性。

2.2绩效考核体系不完善、不合理2.2.1建立与企业实际情况相配套的科学、有效的绩效考核系统好的绩效考核体系内容相关性与有效性客观公正的原则实行360考核连续性的过程责、权、利相结合2.2绩效考核体系不完善、不合理2.2.2F行的绩效考核体系设计不完善、不合理不完善不合理漏洞百出“高层管理者认为考核结果没有很好区分员工业绩的优劣；中层管理人员觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不够真实、不公平。

”2.2绩效考核体系不完善、不合理2.2.2F行的绩效考核体系设计不完善、不合理

（1）违背考核内容的相关性和有效性考核内容可能无关员工的主要工作或者没有侧重点，从而导致了员工业绩的优劣无法区分；

（2）违背客观公正的原则很可能由于考核过程不够透明、不够客观、操作性差，造成了员工觉得考核结果不够真实、不公平；（3）违背全方位考核的原则由于考核过于主观、单一化，设计不够完善，造成了中层管理人员觉得指标量化不够，不易操作。

2.2绩效考核体系不完善、不合理2.2.2F行的绩效考核体系设计不完善、不合理绩效考核是通过各项绩效评级指标来评价的，绩效评价指标的选取对成功的绩效考核是相当重要的。

一个有效的绩效考核指标体系必须反映每个企业其独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。

那么，由此这个误区就出现了：

简单使用“市场惯例”或“标杆”指标，忽略业务经营方式、经营目标的差异。

绩效考核指标应当支持公司独特的经营战略。

比如，一个折扣零售商会以毛利作为其业绩的考核指标，而同样的标准对于一个高端零售商而言，其是通过提供更加优质的产品和客户服务来获取溢价的，因此客户满意度才是考核重点。

三、绩效管理实施过程存在问题及原因分析3.1管理者与员工缺乏有效沟通3.2对绩效考核体系理解偏差3.3绩效考核主体的单一3.1管理者与员工缺乏有效沟通三、绩效管理实施过程存在问题及原因分析我们可以看到在案例中绩效考核最终是由管理层进行实施，与员工缺乏有效沟通。

部分企业中，管理中往往以一种居高临下的态度对待员工，习惯于命令式的领导方式，方法简单粗暴，缺乏说服力和公信力。

然而绩效管理就是员工和管理者就绩效问题进行的双向沟通的一个过程。

而在案例中，整个过程都没有要求进行沟通。

3.2对绩效考核体系理解偏差我们可以看到，在案例中，公司高层、中层及员工对绩效考核的看法完全不同。

而在企业指定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工与绩效管理体系的管理思想和行为导向不明晰，每个人仅凭自己想当然的了解看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲，对绩效考核的最终结果也将产生很大的影响。

3.3绩效考核主体单一三、绩效管理实施过程存在问题及原因分析案例中，绩效考核的实践过程中，采用的是传统的上级直线式的考评。

考核者作为员工的直接上司，他们的评定行为往往受到某些主观心理因素的干扰，比如私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：

过分宽容和过分严厉。

有的考核者奉行和事老原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力方面的差异。

另一种倾向就是过分追究员工在业绩、行为和态度上的不足过分放大。

考核者的一家之言有时候难以给出令人信服的考核意见。

四、对绩效评估的结果运用4.1绩效的评估结果应与激励机制直接挂钩4.2绩效评估结果应为人力资源部门的决策提供依据。

4.1绩效的评估结果应与激励机制直接挂钩四、对绩效评估的结果运用考核结果不能为激励和职业发展提供很好的依据。

F行的人事部门对于绩效评估结果的运用不当，导致了绩效管理整个过程的效用缺失。

而当最终的绩效评价结果生效之前，人事部成员还应该与员工就考核结果进行面谈沟通，对评价中的关键事件和重要数据进行确认，就考核的结论性意见达成共识，这也是解决材料中所述员工觉得考核结果不够真实与公平的方案之一。

包括商业银行在内的大多数行业公司，对于绩效考核结果的运用也都过狭隘，主要集中在对于考核等级评定以及奖金薪酬的评定方面。

绩效评估的结果，不仅用于评价每个员工的工作质量和绩效，更重要的是用于薪酬、晋升、培训员工、为员工设计一条职业发展规划的道路。

4.2绩效评估结果应为人力资源部门的决策提供依据。

四、对绩效评估的结果运用“依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正。

尤其是在面临员工素质参差不齐，管理手段落后等不足的商业银行，更需要很好的运用考核结果，作为人才选拔和人才调配的重要依据，以达到人与岗位的最佳匹配，最大限度的发挥人力资源的效用。

”五、建议基于以上对F行绩效管理中存在问题的分析，我们分别针对其理解、制定、实施以及结果运用三个层面上分别提出以下建议。

5.1正确认识绩效管理的内涵5.2从银行战略出发制定绩效管理制度5.3绩效管理实施过程控制5.4重视考核结果的应用用五、建议5.1正确认识绩效管理的内涵绩效管理绩效管理的根本目的是实现对组织目标的贯彻和组织绩效的最优化，绩效管理不仅关注结果，更关注形成结果的过程，奖惩只是绩效结果应用的一种形式，不等同于绩效管理。

所以F行应该加强员工培训，提高员工对绩效管理内涵的理解，避免员工将绩效管理单纯看作是对员工行为的约束，就等于奖金分配、职务升迁。

这是对绩效管理目的和作用的片面理解。

五、建议5.2从从银行行战略出略出发制定制定绩效管理制度效管理制度F行中层领导F行底层员工F行高层领导“F行的高层领导应该成为绩效管理制度的制定者，而不是群党人事部，因为高管们比起下面所属部门对本行的战略规划以及长远发展目标把握得更加准确，眼光也更加长远开阔，由他们以本行的战略前景出发制定绩效管理制度才是上策。

”五、建议5.2从银行战略出发制定绩效管理制度而且指标设定要打破部门分割的局面。

商业银行组织结构复杂，各部门之间要加强沟通，倡导团队合作，发挥出协同效应。

另外适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充，同时应充分重视非财务指标的作用，在财务指标的基础上增加有关非财务指标的运用，比如评价内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等方面的指标，全面客观地评价员工的绩效。

五、建议5.3绩效管理实施过程控制F行人事部负责人员工各部门负责人中高层领导沟通反馈沟通反馈沟通反馈五、建议5.4重视考核结果的应用用用绩效管理制度激励机制密不可分！

F行的绩效评估结果不仅要用于改进员工工作绩效，还应用于激励政策中，如工资、奖金、以及长期激励和职位置换、培训和个人生涯发展。

参考文献1王媛.我国商业银行绩效管理研究J.合作经济与科技,2012（09）.2魏洪,谢湘源.不断完善绩效考评机制有效实施员工绩效管理J涟钢科技与管理,2009,（06）.3白娟,段万春,王琳.绩效管理体系综述J.商业研究,2006,（06）.4黄桂,谈慧卿.员工满意度:

基于系统与客观视角的实证研究J.现代管理科学,2008（04）5尹海峰.商业银行绩效管理体系问题及对策J.中国人力资源开发,2011,（04）.6黄桂.TheRelationshipbetweenHumanResourceManagementandManagementControllingSystemJ.吉林大学社会科学学报,2006（05）