TCL收购阿尔卡特.ppt

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目目录录公司简介案例介绍案例分析案例启示Part1公司公司简简介介VSTCL-thecreativelifeTCL-thecreativelife（创创意感意感动动生活）生活）TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，也是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。

经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，其中彩电，电话，手机，个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

l阿尔卡特公司（Alcatel）创建于1898年，总部设在法国巴黎。

阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者。

l阿尔卡特通信部面向通信运营商、服务供应商、企业及消费者，提供从主干网到用户终端产品的全方位解决方案与服务。

l目前，阿尔卡特的语音、数据和多媒体信息通信系统处于世界领导地位。

阿阿尔尔卡特公司卡特公司Part2案例介案例介绍绍1并购背景2并购过程3并购内容由于多方面的原因，阿由于多方面的原因，阿尔尔卡特的手卡特的手机机业务业务状况一直很低迷，并且欠状况一直很低迷，并且欠了了巨巨额额的的债务债务，但阿，但阿尔尔卡特卡特总总公公司没有打算挽回司没有打算挽回败败局，只是决定局，只是决定将其将其销销售部售部门门出售出售来找出路来找出路案例介绍0102近年来在中国和近年来在中国和亚亚洲的洲的业务获业务获得了得了飞飞速成速成长长以及在以及在亚亚洲快速增洲快速增长长的的业业务务，即想，即想进进一步打开国外（主要是一步打开国外（主要是欧洲）的市欧洲）的市场场。

可惜多年来多是收。

可惜多年来多是收获获甚甚为为，20042004年年11月与法国月与法国汤汤姆姆逊逊家家电电公司的合作公司公司的合作公司TTETTE巨巨额额亏亏损损让让TCLTCL挂不住面子，于是挂不住面子，于是TCLTCL想要通想要通过过收收购购阿阿尔尔卡特来打开国外市卡特来打开国外市场场并购背景收购过程并并购购过过程程2004.4法国阿尔卡特正式宣布与TCL集团合作成立合资公司，从事手机生产与销售业务2004.62004.10TCL和阿尔卡特设立的手机企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司正式挂牌2004.1TCL换股上市募的资金25亿元。

主要用于收购阿尔卡特手机2005.52005.5TCL通讯控股已与阿尔卡特公司正式签订股份认购协议在香港上市的TCL正式宣布将以换股的形式收购阿尔卡特持有的股份，阿尔卡特收回相关专利的使用权并支付相关的费用，宣布双方始终合作策略的失败善意收善意收购购案例介绍收购情况案例介案例介绍绍TCL与阿尔卡特组建手机合资公司T&A,其总部设在香港TCL投入5500万欧元，阿尔卡特投入4500万欧元TCL拥有55%股权，将是控股合资公司的大股东，阿尔卡特占余下的45%协议内容规定：

阿尔卡特品牌与TCL的合作期限为10年，从2004年9月1日起，前七年免费使用阿尔卡特的手机品牌，七年后的三年交纳净销售的1%的品牌费。

合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得阿尔卡特商标、标志。

阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。

Part3案例分析案例分析并购后企业的实际状况:

并购后并购后的亏损日益严重。

并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了233，毛利润同比下降了586。

并购后的人才大量流失。

案例分析案例分析巨巨额额亏亏损损TCLTCL阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。

此次合资企业的解体意味着TCL想使用阿尔卡特品牌走入国际化市场的目标彻底落空阿阿尔尔卡特卡特阿尔卡特退出后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，这家幅度高达81%Part31.合并后人力资源整合上的失败，导致大量员工离职2.并购过程太仓促：

没有客观分析阿尔卡特公司财务状况；低估了并购成本3.并购后企业缺乏可持续的核心竞争力4.资金链和资金运作不规范案例分析案例分析-并并购购失失败败原因原因案例启示案例启示一、国际经营方面价值观、个性与企业文化的冲突要想国际并购成功，很重要的一点是对异文化的整合。

TCL的并购之所以失败，是因为没有很好地解决国际经营中的经营价值观，个性与企业文化的冲突问题。

阿尔卡特一贯实行基于预算的程式化经营，但TCL往往会临时做出决定。

Part4二、企业文化整合是关键物质文化的整合，以改善消除员工的不安全感，产生认同感，企业制度的文化整合，改善企业的管理制度，组织结构和领导机制，增强对员工的约束，加强沟通，培养他们的整体意识，最后是企业精神文化的整合，建立起企业和员工的共同目标。

三、有效人力整合是核心一是通过整个双方的企业组织，留住关键人才，尤其是管理人员，技术人员和熟练技工。

二是加强与并购企业员工的沟通交流。

三是公司正要充分授权，将权力放给被并购企业。

四、国际化风险管理体系是保障充分预测存在的政治，法律风险预防金融财务风险，收集财务信息，确保国内外资金链的衔接构建反映灵敏的信息预警系统Thankyou!